Выбор конкурентной стратегии организации на целевом рынке

ОГЛАВЛЕНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ                         3 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ

СТРАТЕГИИ

1.1. Понятие конкурентной  стратегии. Общие виды           5 

1.2. Конкурентные стратегии  по признаку доли рынка                           9 
1.3. Стратегии развития             12

ГЛАВА 2.ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ

ОАО «ЭЛЕМА»

2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия                     16

2.2. Анализ и оценка конкурентоспособности продукции предприятия       22

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «ЭЛЕМА»           34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ         41   

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

Целью исследования курсовой работы является изучение и выбор конкурентной стратегии на примере конкретной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.  определить понятие конкурентных стратегий;

2.   выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации;

3.   провести анализ деятельности на примере конкретной организации;

4.дать рекомендации по выбору конкурентной стратегии для данной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Понятие конкурентной  стратегии. Общие виды

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. 

Выбор компанией конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией  фирмы (является ли она лидером  рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем  ниши).

2. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать  на рынке или рассчитывает  занять удобную прибыльную нишу).

3. Рыночной ситуацией (находится  ли фирма на раннем этапе  роста или в фазе поздней  зрелости)[2, c. 7].

Далее рассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

• максимально упростить технологию производства;

• упростить дизайн товара;

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований) [2, c. 122].

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным впредлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

• установить повышенную цену на товар или услугу;

• увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

• завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

• повысить   стандарты   по   изготовлению   товара   по   сравнению   с товарами конкурентов;

• предлагать   товар,   в   большей   степени   отвечающий   требованиям потребителя;

• дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что приопределенных   условиях   конкурентом   может   выступить   фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара [3, c. 132].

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. 

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания [3, c. 135].

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность  усиления уровня конкуренции  на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения  потребителей на сегменте распространяться  на весь рынок;

3. сегмент в процессе  разработки его фирмой может  повысить уровень своей привлекательности  для конкурентов [3,c.136].

1.2. Конкурентные  стратегии по признаку доли  рынка

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши (стратегии специалиста).

Стратегии лидера.Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий. 

Расширение рынка. Также эту стратегию называют стратегией расширения глобального спроса. Она направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых способов применения существующих товаров или на Увеличение интенсивности использования продукта (увеличение разового потребления товара). Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия .Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции.

2. Фланговая оборона. Направлена  на защиту наиболее уязвимых  мест в позиции организации  на рынке, куда в первую очередь  могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, нередко носит чисто психологический характер.

4. Контратака. Используется  лидером, если не дали эффекта  упреждающая и фланговая оборонительные  стратегии. Лидер может сделать  паузу, чтобы увидеть слабые места  атакующего конкурента, после чего  ударить наверняка. 

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. 

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных.

Наступательная стратегия. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.  Однако очевидно, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания антимонопольных органов [4, c. 67].

Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство — это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Цель стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. В этом случае может использоваться одна из следующих стратегий:

1. Фронтальное наступление. Заключается в использовании  против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не  пытаясь при этом обнаружить  его слабые места. Разумно использовать  эту стратегию, когда у фирмы  больше человеческих и денежных  ресурсов как минимум в три  раза, чем у объекта атаки. 

2. Фланговое наступление. Представляет собой нападение  на самые уязвимые места конкурента. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар по существенно более низкой цене. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление. 

3. Попытка окружения. Подразумевает  наступательные действия на противника  сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и  с тыла, когда атакующая сторона  предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. 

4. Обходной маневр. Предполагает  нападение на наиболее доступные  рынки, что расширяет ресурсный  потенциал компании. При достижении  определенного уровня развития, компания атакует и переносит  линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. 

5. Партизанская война. Заключается  в небольших, но множественных  атаках конкурентов со всех сторон [4, c.70].

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, —  последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. Хотя последователь не несет расходов на исследования, в большинстве своем он зарабатывает меньше, чем лидер [4, c. 74].

Стратегии для обитателей ниш (стратегии специалиста). Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей: специализация по конечным пользователям; специализация по вертикали; специализация в зависимости от размеров и важности клиентов; географическая специализация; продуктовая специализация; специализация на индивидуальном обслуживании потребителей; специализация на определенном соотношении качества и цены; специализация на обслуживании; специализация на каналах распределения [4, c. 77]. 

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

1.3. Стратегии развития

Стратегия развития в качестве объекта предполагает потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. 

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью [4, с. 102]. 

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Исходя из поставленных задач к теоретической части курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

1) Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. 

2) К основным видам  конкурентных стратегий можно  отнести:

Стратегию низких издержек, которая  может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать такие методы, как максимальное упрощение технологии производства, упрощение дизайна товара, сокращение маркетингового обеспечения, уменьшение транспортных расходов др.

Стратегию дифференциации, которая является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Стратегию оптимальных издержек, которая основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками.

Сфокусированную стратегию, которая  заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

3) К основным видам  стратегий развития предприятия  можно отнести стратегию роста, которая  присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции; стратегию умеренного роста, которая  присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах; стратеги. сокращения масштабов деятельности, которая возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего; комбинированную  стратегию, включающую в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий.

ГЛАВА 2. ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОАО «ЭЛЕМА»

2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия

Полное название предприятия – Открытое акционерное общество (далее в тексте ОАО) «Элема».

Министерство (ведомство) – Концерн «Беллегпром».

Форма собственности – частная.

Юридический адрес: 220033, г. Минск, ул. Тростенецкая, 5.

Номер рублевого счета: 3012209740015 в Ленинском отделении ОАО «Белинвестбанк».

Номер валютного счета: 3012001466 в ОАО «Белвнешэкономбанк».

Директор предприятия – Шавель Лидия Ивановна.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

• производство верхней одежды;
• розничная торговля одеждой.

В 2002 г. на ОАО «Элема» создана и сертифицирована в национальной системе сертификации на соответствия требованиям СТБ ИСО 9001 2001 система менеджмента качества. В ноябре 2008 г. проведена ее повторная сертификация. В 2007 г. предприятие приняло систему управления окружающей средой, разработанную в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001, СТБ ИСО 14004.

В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» №2020-XII от 09.12.1992 г. в редакции Закона Республики Беларусь от 10.01.2006 г. и другими законодательными актами Республики Беларусь.

Деятельность ОАО «Элема» зарегистрирована решением Минского городского исполнительного комитета от 19.04.2007 г. решением №822.

Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки, товарные знаки, зарегистрированные в установленном законодательством порядке.

Уставный фонд ОАО «Элема» равен 536 948 тыс. р. Уставный фонд Общества разделен на 536 948 именных акций, номинальной стоимостью 1000 р. каждая, из них 534 948 – простые, 2 340 – привилегированные. Владельцами акций являются работники предприятия, а также его бывшие сотрудники или их наследники. Общее количество акционеров, согласно реестра, составляет 2 446 чел. Юридических лиц среди владельцев акций нет.

Органами управления обществом являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет и директор.

Контроль над деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Прибыль Общества поступает в его распоряжение и направляется на формирование фондов Общества. Виды фондов, размер, порядок их формирования и использования определяется Наблюдательным советом. Дивиденды выплачиваются за счет прибыли Общества только по размещенным акциям.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащим им акций. Общество может в установленном законом порядке создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, быть учредителем других хозяйственных товариществ и обществ.

Численность работающих составляет 1444 чел., в том числе 1397 чел. промышленно-производственного персонала.

Помимо производственных подразделений предприятие имеет столовую, жилищно-коммунальное хозяйство – два общежития, дом культуры, сеть фирменной торговли.

ОАО «Элема» является одним из крупнейших производителей в Республике Беларусь по пошиву верхней одежды. Ежегодный объем производства составляет 600 – 620 тыс. швейных изделий в зависимости от ассортимента. Ассортимент выпускаемой продукции из собственного и из давальческого сырья подвергается изменениям под воздействием маркетинговых исследований, конъюнктуры рынка, необходимости удовлетворения изменяющихся потребностей покупателей. Предприятие освоило и выпускает более 35 наименований продукции швейной промышленности. Главным критерием и ограничителем выступает рынок и конкуренция.