Выбор оптимального стиля руководства организацией

Министерство образования  и науки РФ 

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ 
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  
ИНСТИТУТ»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

 

 

НА ТЕМУ __Выбор оптимального стиля руководства организации     __

 

 

Научный руководитель: ___ Пронина Татьяна Давыдовна __

Выполнил студент: _Соколова Виктория Сергеевна________

Специальность: __менеджмент организации___________

Проживающий по адресу: _Тверская обл., г. Удомля, ул.       Энтузиастов д. 2/8 кв. 89______________________________

 

Подпись студента: _____________

 

 

 

 

 

Курск, 2013 г.

 

 

Содержание

 

Введение..................................................................................................................3

Глава 1 Человеческие трудовые ресурсы…………………………………….4

1. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия………………………………………………….….4

   1.2. Формирование трудовых ресурсов………………………………………..6

Глава 2 Пример процесса планирования персонала....................................12

   2.1 Определение предмета процесса кадрового планирования………….....12

   2.2 Проблема интеграции кадрового планирования в плане организации...14

Глава 3 Кадровый менеджмент и его основные направления...................17

   3.1 Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики……………………………………………………………17

   3.2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях………………………………………………………….22

Заключение……………………………………………………………………..24

Список используемой литературы…………………………………………..25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленноразвитых странах основными наиболее общими тенденциями является следующее: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались  лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего на стоило. Изменения в условиях деятельности организации выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касалось всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применятся систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование и планирование ресурсов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Человеческие и трудовые ресурсы

 

 

 

1. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия

 

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сообщества между членами коллектива и разными социальными группами.

Управление человеческими  ресурсами предприятия включают комплекс  взаимосвязанных видов  деятельности:

- определение потребности  в рабочих, инженерах, менеджерах  различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

- анализ рынка труда  и управление занятостью.

-отбор и адаптация  персонала.

-планирование карьеры  сотрудников фирмы, их профессионального   и административного роста.

-обеспечение рациональных  условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

- организация производственных  процессов, анализ затрат и  результатов труда, установление  оптимальных соотношений между  количеством единиц оборудования  и численностью персонала различных групп.

- управление производительностью  труда.

- разработка и осуществление  социальной политики предприятия.

- профилактика и ликвидация конфликтов.

 Объем работ по  каждой из этих функций зависит  от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

  В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимается нормированием и оплатой труда. В системе управления человеческими ресурсами  США больше всего сотрудником занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня- 20 тыс. долларов, бухгалтера – 10 тыс. долларов, инженера – 8 тыс. долларов, на секретаря – 2 тыс. долларов. Численность служб управления персонала зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятия. В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится:

100 занятых на предприятиях  с численностью до 1000 человек;

130 занятых на предприятиях  с численностью 1000- 4999 человек;

350 занятых на предприятиях  с численностью свыше 5000 человек.

 

Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуск продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года.

 Рынок труда так  же влияет на величину заработной  платы, чем больше спрос на  работу определенного вида, тем  выше ставки оплаты труда. Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора; сложность труда и её условия. Чем сложнее выполнения работы, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации, от труда уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление, ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всего работодателям  и работополучателям. Практически величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателей и работополучателей, а иногда и государства.

 Для обеспечения  эффективной работы персонала  необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  котором каждый член коллектива  заинтересован  в наиболее полной реализации своих потребностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

 Из приведенной  общей характеристике задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, занятость рынка труда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование трудовых ресурсов.

 

При определении цели своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очередной, редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащем образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

  Планирование людских ресурсов по существу представляют собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1 оценка наличных ресурсов.

2 оценка будущих потребностей.

3 разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

 

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  членов занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведение и подготовки одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиации, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство  должно оценить и качество своих работников. Некоторые компании разработали систему ИНВЕНТАРИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрение новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющийся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие  потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности  – это цель, программа – средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующих для реализации

Для того, что бы нанять соответствующих работников, руководство  должно в деталях знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышение в должности.

Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдение за работниками  и формальном определении и регистрации всех выполненных им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредствам собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого и опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить опросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а так же прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

 

  Набор

 

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организации отбирают наиболее подходящих для неё работников. Эта работа должна проводится буквально по всем специальностям – работы по набору в значительной мере определяются разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитывают те факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источниковю

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключавших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявление на возможные в будущем вакансии.

 

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планирование кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе работы. В большинстве случаев выбирает, следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качеств. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором является технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будет иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками с его подчиненными. Эффективный набор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методом сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседование и центры оценки.

 

Испытания

 

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнить конкретную работу. Один  из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнение задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая коррекция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить действительно ли люди, хорошо справляются с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и  не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуют указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., также можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

 

Центры оценки.

 

Центры оценки впервые  были созданы во время второй мировой  войны и оценки агентов для  секретной службы – предшествующей ЦРУ. Сегодня многие крупные фирмы в основном используют для отбора кандидатов на повышение.

В центре оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипнотической компании. В течение трех часов он должен принимать решение – как отвечать на письма, памятные записки,  как реагировать на различную информацию. Он дожжен принимать решение, общаться в письменном виде с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д., другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центы оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

 

Собеседования.

 

Собеседование до сих  пор является наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований, занимающих несколько месяцев.  Вместе с тем исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в основной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, по то следующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проверяющих и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры  которых в большей мере напоминают их собственные.

 

Заработная плата.

 

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеет важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоил ли вообще идти в эту организацию. Многими исследователями установлено, количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплаченному организацией работнику за выполненение работы.  Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализацию услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по контуреспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующих людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а так же производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в неё входят различные льготы, схемы участка в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация  представляет своим работникам различные  дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями», однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей  зарплаты. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных на одного служащего составило 7842долл. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы как оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а так же пенсионное обеспечение, является составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относится субсидирование предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот  заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются  различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. так, например, люди с большими семьями весьма сильно озабочены размером льготного медицинского  обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленного получения наличных денег. В свете всего изложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, которые наиболее его устраивают. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободная от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а так же потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходится дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального назначения этих льгот для них в будущем и настоящем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Предмет  процесса планирования персонала.

 

 

2.1. Определение предмета  процесса кадрового планирования.

 

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе – кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется, как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешние (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего  своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников, а вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование» - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контроль за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают его лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и т.д.)

         Наипервейшая задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов предприятия; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

          По-существу, каждая организация использует кадровое планирования, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

          Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей, имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умениями, занимаются достижением этих целей.

          Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

          Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а так же уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьеры специалистов в пределах компании.

        Кадровое планирование может дать ответы на следующие вопросы:

   - сколько работников, уровень квалификации, когда и  где будут необходимы (планирование в потребности в персонала)?

   - каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты (планирование  привлечения и сокращения штатов)?

   - каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

   - каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к имеющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

 

       Основные задачи кадрового планирования:

 

- разработка процедуры  кадрового планирования, согласование  с другими его видами;

-  увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного  взаимодействия между плановой  группой кадровой службы и  плановым отделом организации;

- проведение в жизни  решений, способствующих успешному  осуществлению стратегии организации;

Содействие организации  в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена  информацией по персоналу между  всеми подразделениями организации.

 

      Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных  потребителей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда  (рынка квалифицированной рабочей  силы) и программы мероприятий  по его основанию;

- анализ системы рабочих  мест организации;

        Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

        При осуществлении кадрового планирования организация преследуют следующие цели: