Выбор оптимального стиля руководства в организации. 2

                    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО  «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

 

 

 

 

 

 

 

Кафедра Менеджмента

 

 

 

 

                                                                                    Студентка          6           курса

                                                                                     Шмидт Екатерина Владимировна

 

 

 

                Выбор оптимального стиля

                 руководства в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                   Научный руководите

 

 

 

 

 

                                                Курск, 2011 г.

                                        Содержание      

Введение ……………………………………………………………............... 3стр

Глава 1. Человеческие и трудовые ресурсы.

§1 Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами предприятия……………………………………………………….4стр

§2 Формирование трудовых ресурсов……………………………………….7стр

Глава 2. Предмет процесса планирования персонала

§1 Определение предмета процесса кадрового планирования…………...13стр

§2 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации…………………………………………………………………..14стр

Глава 3. Кадровый менеджмент и его основные направления

§1 Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики………………………………………………………...18стр

§2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях………………………………………………………23стр

Заключение …………………………………………………………………..26стр

Список использованной литературы……………………………………….27стр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        ВВЕДЕНИЕ

     Одной из важнейших  проблем на современном этаперазвития  экономики большинства стран  мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленноразвитых странах основными наиболее общими тенденциями является следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научных подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников0повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

      До 60-х годов в  вопросах управления персоналом  ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей сил давал работодателем такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически не чего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

      В 70-80 гг. в практике  управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Человеческие и трудовые ресурсы

 

                      §1   ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

                   ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

                     ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

                                       ПРЕДПРИЯТИЯ

  Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сообщества между членами коллектива и различными социальными группами.

     Управление человеческими  ресурсами предприятия включает  комплекс взаимосвязанных видов  деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор  и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференции, проектирование систем оплаты труда.
10. Организация изобретательской рационализаторской деятельности.
11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.
12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

   Объем работ  по каждой из этих функций  зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации производства, социально- психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

    В промышленности  России более половины сотрудников  служб управления персоналом занимается нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор оного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня – 20 тыс. долларов, бухгалтера – 10 ты. Долларов, инженера – 8 тыс. долларов, на секретаря – 2 тыс. долларов. Численность служб управлением персонала зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятия. В обрабатывающей промышленности США  на одного специалиста по управлению персоналом приходится:

100 занятых на предприятиях  с численностью до 1000 человек;

130 занятых на предприятиях  с численностью 1000 – 4999 человек;

350 занятых на предприятиях  с численностью свыше 5000 человек.

   Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

                            ΣP k H k

                              k

                       L= 

     F

Где L – норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации); Pk – плановый годовой объем продукции к-го вида; Hk – норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции к-го вида; F – годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

  Численность персонала,  установленная по формуле корректируется  исходя из ситуации на рынке  труда, т.е. в соответствие спроса  и предложения по различным  группам персонала.

  Рынок труда так  же влияет на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем выше ставки оплаты труда. Объективной основой для определении условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и ее условия. Чем сложнее выполнения работы, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации, от труда уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление, ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателям и работополучателям. Практически величина заработной платы условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями  работодателей и работополучателей, а иногда и государства.

  Для обеспечения  эффективной работы персонала  необходимо создание атмосферы  конструктивного сотрудничества, при  котором каждый член коллектива  заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

   Из приведенной общей характеристике  задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи, должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, занятость рынка труда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               §2 Формирование трудовых ресурсов

 

   При определение цели своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудование и материалах является вполне очевидной редко кто из руководителей упустит эти моменты при планирование. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащем образом ил же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

    Планирование  людских ресурсов по существу  представляет собой применение  процедур планирования для комплектации  штатов и персонала. Для удобства  можно считать, что процесс  планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2.Оцннка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

 

     Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько членов занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведение и подготовки одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более сто человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиации, обычно задействовано много различных работников.

   Помимо этого, руководство должно оценить и качество своих работников. Некоторые компании разработали систему ИНВЕТАРИЗАЦИИИ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

    Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создание нового завода, внедрение новой важно продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющийся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

   Определив свои  будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников,  требующих для реализации.

    Для того, что  бы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы  и каковы личные и общественные  характеристики этих работ. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия бедующих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышение в должности.

   Существует несколько  методов анализа содержания работы. Один из них заключается в  наблюдение за работниками и  формальном определении и регистрации  всех выполняемых им задач  и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается. В том,  что работника просят заполнить вопросник ил дать описание его работы и требований к ней.  Информация, полученная при анализе содержания работы, является основной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знаний и навыков, а так же прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

 

 

 

Набор

   набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организации отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

  К средствам внешнего  набора относятся: публикация  объявлений в газетах и профессиональных  журналах, обращение к агентствам  по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключавших контракт людей на специальные курсы при колледжах.  Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

     Большинство  организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управление планирование кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе работы. В большинстве случаев выбирает, следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основаться на образовании и кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качеств. Если должность относиться к разряду таких, где определяющим фактором  является технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение , видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное знание имеют навыки налаживание межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный набор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методом сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

 

Испытания

   Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнение задач, связанных с предполагаемой работай. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, что бы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая коррекция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить действительно ли люди, хорошо справляются с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

   Бланки заявлений,  хотя они и не относятся  к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуют указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконечном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

 

Центры оценки

   Центры оценки  впервые были созданы во время  второй мировой войны для отбора  и оценки агентов для секретной  службы – предшественников ЦРУ. Сегодня многие крупные фирмы в основном  используют для отбора кандидатов на повышение.

   В центре оценивают  способность к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипнотической компании. В течение трех часов он должен принимать решение – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решение, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. другим  методом является имитация собрание организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким  характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методом отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

 

Собеседования

   Собеседование  до сих пор является наиболее  широко применяемым методом отбора  кадров. Даже работников неуправленческого  состава  редко принимают на  работу без хотя бы одного  собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих не сколько месяцев. Вместе с тем исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

   Основа этих  проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в основной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнение с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущей собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо ил даже очень хорошо. Если у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

  

Заработная  плата

   Вид и количество  вознаграждений, предлагаемых организацией, имеет важное значение для  оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступление на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.  Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

    Термин «заработная  плата» относится к денежному вознаграждению, выплаченному организацией работнику за выполнение работы. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализационные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.  Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по контуреспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующих людей к работе в данном месте.

   Разработка структуры  заработной платы является обязанностью  отделов кадров или трудовых  ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а так же производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участка в прибылях и оплата акциями.

   Помимо заработной  платы организация представляет  своим работникам различные дополнительные  льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями», однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 36,6% всей зарплаты. При пересчете в доллары, стоимость таких дополнительных льгот на одного служащего составило 7842 долл. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхования здоровья и жизни, а так же пенсионное обеспечение, является составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставленные оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

   Традиционный подход к  предоставлению дополнительных  льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие  ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленного получения наличных денег. В свете выше изложенного, не которые организации разработали систему, которую иногда  называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, которые наиболее его устраивают. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от не которых не остатков. Общая стоимость льгот при этом повышает, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а так же потому, что некоторые льготы, например страхования персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального назначения этих льгот для них в будущем и настоящем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Предмет процесса планирования персонала

   

                     §1 Определение предмета процесса

                                  кадрового планирования.

 

   Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе – кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется, как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использование двух видов источников – внутренних (имеющие в организации служащие) и внешние (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего свой целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников, А вот следующее – результат разработки наших, отечественных  специалистов. «Кадровое планирование» - это направленная деятельность организации по подготовки кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

    Как видно, зарубежные  источники концентрирую внимание  главным образом на планировании  потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают его лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

    Наипервейшая задача планирование персонала – это «перевести» имеющиеся цели планы организации в конкретные потребности квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового палнирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

    По-существу, каждая организация  использует кадровое планирование, явно или неявно. Нескорые организации  проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

   Как бы там  ни было, но долговременный успех  любой организации, несомненно, зависит  от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные  цели и стратегии достижения  этих целей, имеют значения  лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

    Недобросовестно  выполненное, и тем более –  вовсе проигнорированное, кадровое  планирование способно спровоцировать  серьезные проблемы уже в самое  короткое время.

      Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а так же уменьшить текучесть кадров, оценивание возможности карьеры специалистов в пределах компании.

      Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и  где будут необходимы (планирование  потребности в персонале)?

- каким образом можно  привлечь  необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно  использовать работников в соответствии  с их способностями (планирование  использование кадров)?

- каким образом можно  целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?