Выбор оптимальной стратегии управления организацией

Введение

   В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации и предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения деятельности. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

   Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

   Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует четко организованное комплексное планирование, обеспечивающее выработку долгосрочной стратегии достижения организационных целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему соответствующих планов, проектов и программ.

   В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив развития организации, задачей которого является выяснение основных тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившееся положение.

   Не существует стратегии, единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Этому вопросу и посвящена данная курсовая работа.

Актуальность  темы исследования. Процесс повышения конкурентоспособности современной хозяйственной системы России настоятельно требует обеспечения её значительного динамизма, высокой адаптивности к меняющимся внешним условиям, восприимчивости к различного рода инновациям и научно-техническому прогрессу. Это в полной мере относится ко всем составляющим экономику элементам, среди которых особое место занимают некоммерческие организации (НКО). По сравнению с коммерческими они ставят иные цели, используют особые механизмы хозяйствования и управления, что необходимо учитывать в процессе совершенствования их деятельности, при внедрении новых концептуальных подходов, а также научно обоснованных принципов, функций и методов.

  Предлагаемые теоретико-методологические подходы, разработанные модели и другие инструменты стратегического управления в основном предназначены для освоения в практической деятельности организаций, ориентированных на максимизацию прибыли. Однако существует большая потребность в подобного рода исследованиях для социальной сферы, особенно в свете современного этапа её реформирования, содержания отдельных инициатив со стороны государства в виде национальных проектов.

  Процесс поиска стратегических приоритетов развития НКО, непосредственно отвечающих за создание человеческого потенциала страны, связан с необходимостью применения научного подхода к организации их деятельности, при отсутствии которого обостряется проблема несоответствия системы управления сложившимся рыночным условиям, снижаются возможности достижения социально-значимых целей. В связи с этим, в настоящее время весьма актуальны вопросы разработки теоретико-методологической концепции, а также выбора оптимальной стратегии управления организацией, необходимой для реализации комплексного подхода к освоению государственными учреждениями соответствующих механизмов стратегического менеджмента, что должно обеспечить преодоление сформировавшихся негативных тенденций в их практике и повысить эффективность управления ими.

  Степень разработанности проблемы. Для современного состояния исследования вопросов организации стратегического управления некоммерческими организациями характерно разнообразие общетеоретических и прикладных научных разработок зарубежных и отечественных учёных, требующих обобщения и систематизации.

  Формирование целостной системы взглядов на стратегический менеджмент, как эффективную технологию управления, учитывающую новые требования времени и динамизм внешних условий в конце XX - начале XXI веков, выполнено в работах таких зарубежных исследователей, как: И. Ансофф, Р. Акофф, Б. Альстред, К. Боумен, X. Виссема, С. Гошал, П. Дженистер, П.Дойль, П. Друкер, Б. Карлоф, Р. Каплан, Д. Квинн, Т. Коно, Д. Куинн, Д. Клиланд, У. Кинг и др.

   Отечественные исследователи также внесли существенный вклад в развитие стратегического менеджмента с учетом специфики российских условий. Среди них следует отметить труды В. Афанасьева, Л. Басовского, В. Ефремова, Л. Зайцева, Э. Короткова, К. Куликовой, С. Кузнецовой и др.

   В целом изучение трудов по рассматриваемой проблематике выявило их неоднозначность и недостаточность. Признавая научную и практическую ценность имеющихся исследований, следует отметить, что проблема стратегического управления некоммерческими организациями как специфическими объектами не имеет достаточно глубокой системной проработки. Отсутствует необходимая методология, единый концептуальный взгляд на современное развитие некоммерческих организаций; не уделяется должного внимания резервам наращивания и использования стратегического потенциала НКО; длительное время не решаются проблемы социальной сферы; на практике отмечается частая смена курса реформ в этой области, которые проводятся непоследовательно и не всегда имеют необходимую поддержку со стороны общества.

Целью курсовой работы является изучение выбора оптимальной стратегии управления организацией. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы стратегического управления;

2. изучить основные стратегии управления организацией;

3. рассмотреть классификации стратегий управления персоналом;

4. дать общую  характеристику деятельности исследуемой  организации;

5. сделать  анализ внешней и внутренней  среды организации

6. изучить особенности  выбора и реализации стратегии управления организацией.

Предметом исследования являются процессы разработки и реализации стратегии в государственных организациях (в социальной сфере) в динамичных условиях внешней среды.

Объектом  исследования выступило Управление труда и социальной защиты населения при Министерстве Труда и социальной защиты населения  Республики Башкортостан в Калининском районе г. Уфа.

Работа состоит  из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, списка использованной литературы и приложения 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность и основные понятия стратегического управления

   Под управлением вообще понимается деятельность по упорядочению процесса функционирования и развития естественных, технических, социальных объектов (общества в целом и его отдельных элементов - групп людей, формально или неформально объединенных в организации, отдельных индивидов).

   Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

  Стратегическое управление -область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

  Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления.

   Существует  целый ряд определений стратегического  управления, в которых делается  упор на различные его аспекты  и особенности, приводящие к  неопределённости границ понятия.

  И.Ансофф в работе «Стратегическое управление» так определил содержание данного понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям»[2, с.18]. В книге О.С. Виханского «Стратегическое управление» под стратегическим управлением понимается «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [6, с.24].

   Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.

   Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.

   А. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.

   Д. Глейдель и С. Хаттен определяли его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации с ее подразделениям".

   По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".

   Дж. Пирс и Р. Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".

   Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии.

   Основными особенностями стратегического управления являются:

   Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

   Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

  Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

   Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

   Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

   Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

   Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе. 
 

1.2 Основные стратегии управления организацией

Деятельность  современных организаций различается  как сферами деятельности, так  и целями, которых организация  стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные  признаки, на основании которых стратегии  организации могут быть разбиты  на классы, также достаточно разнообразны. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2005.

В практике управления стратегии бывают как  определенными, четко сформулированными  руководством организации, так и  неопределенными, не существующими  в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании  этой классификации лежит уровень  проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Эффективно функционирующие организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время  встречаются организации, в которых  стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру  изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии роста, ограниченного  роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия роста закладывается в стратегические цели организации и может предполагать достижение более значимых объемов  производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение  новых технологий, переоснащение  предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры  управления организацией и т. д.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как  правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления  их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организаций  более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или  оказываемых услуг, свертывание  какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организаций. Для стратегии  сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который  ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический  спад, возникают неблагоприятные  обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организаций, а также в случае, когда принимается  стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменений ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью  стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций различаются  и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Первый уровень  выработки стратегии -- это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень  выработки стратегии -- это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, к примеру, фирма входит в состав крупной компаний, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компаний.

Третий уровень  выработки стратегии -- это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

  Четвертый  уровень - линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

   Стратегии организаций различаются способами достижения конкурентных преимуществ -- глобальные стратегии; типом управления различными сферами деятельности -- корпоративные, или портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций -- функциональные стратегии.

   Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

   Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

    С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организации, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

   В противоположность стратегии фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

   Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

   Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов -- горизонтальная и вертикальная.

   Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

   Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, неизбежные при ее реализации.

   Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта стимулирует интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

   Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

   Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентировано на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

   Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

   Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

   Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.

   Диверсификацией можно достичь так называемых эффектов стратегического соответствия при объединении возможностей различных организации, входящих в состав объединенной организации. Такое может наблюдаться как в области управления, так и в области производства, маркетинга, финансов.

   Стратегия диверсификации бывает двух видов -- стратегия связанной и несвязанной диверсификации.

   Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго -- конгломератами.

  Следует отметить также:

1) стратегию  откачки капитала и ликвидации  организации, когда ход событий  неблагоприятен для организации.  При этом организация может  продаваться, ликвидироваться, подвергаться  процедуре банкротства;

2) стратегию  изменения курса и реструктуризации  организации, когда принимается  стратегическое решение о ее  преобразовании с целью повышения  эффективности деятельности либо  с целью спасения от серьезных  экономических потрясений;

3) стратегию  международной диверсификации организации,  когда ее деятельность распространяется  на различные национальные рынки  сбыта, что дает ей дополнительные  возможности по варьированию  деятельности и перераспределению  сил в зависимости от экономической  конъюнктуры на различных национальных  рынках.

   К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегий.

   Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

   При наступательной стратегий организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

   Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

   Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

   Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиции. Так, стратегия лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.