Выбор стратегии организации. 2

            Международный Институт Экономики и Права   

        

                 Курсовая работа

                       Студентки ______6___курса

                                      606 мо____Гр.

                   Факультета: Экономики и Управления

                           Кузьменко Марины Николаевны

                   Дисциплина: Стратегический  менеджмент

                Тема: Разработка стратегии роста ( интенсивного,            

                         интеграционного,  диверсификационного).

                                                                                                                                                                                                                             

                                                                           Руководитель-консультант   

                                                                         ___Першина _А.А._

                                                                                                   Оценка_____

                                                        Москва     

                                                           2011

                     

        СОДЕРЖАНИЕ

        Введение…………………………………………………..………3

 

Глава 1 Содержание стратегий роста  

 

       1.1 Понятие стратегии роста и процесс выбора стратегии…….4

       1.2 Модель роста фирмы по  И.Ансоффу ……………………….6

       1.3 Стратегия интенсивного  роста.………………………………9

       1.4 Стратегия интеграционного роста………………………..…11

       1.5 Стратегия диверсификционный  роста………………………14

 

Глава 2. Разработка стратегии для организации ООО« Алем-тур»

 

2.1. Общая характеристика предприятия………………………19

2.2. Экономическое состояние предприятия……………………19

2.3. Выбор стратегии и направление ее  реализации…………..20

 

Заключение ……………………………………………………..…22

 

Список литературы……………………………………………….24

 

Приложения……………………………………………………….25

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время любое предприятие, выходя на рынок, функционирует в  условиях жесткой конкуренции. Чтобы  постоянно находиться наплаву и  лавировать в условиях постоянно  меняющихся внешних условий, работая  при этом с выручкой, а не в  убыток, фирма должна иметь свою стратегию роста .

Стратегия организации предусматривает  превышение уровня развития фирмы над  предыдущим периодом. Целями роста  могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера  фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или  отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста  актуальна в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями.

Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество  взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит  деятельность организации, и ее потенциал.  
         Целью данной работы является   исследование   базовых стратегий роста    (интенсивного, интеграционного, диверсификационного). 
     Из цели вытекают задачи: 
- определить теоретические аспекты базовых стратегий стратегии роста ;

- определить и разработать стратегию роста для ООО «АЛЕМ-ТУР».  
Научной основой работы являются труды А.Н.Петрова, Б.Т.Кузнецова, М. Б. Шифрина, классификация стратегий И. Ансоффа.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

          Глава 1 Содержание стратегий роста  

1.1 Понятие стратегии роста и  процесс выбора стратегий.  

    Страте́гия (др. -греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.[3]

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая  в свою очередь, должна строиться  на сильных позициях и использовании возможностей. [4,156] 

После проведения анализа внутреннего  потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы  способ развития, может быть сведено  к трем основным типам: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний. [11,82]

В своей работе я подробно останавливаюсь на одной из этих стратегий, а именно, стратегии роста.

 

 Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:  
 
1.выяснение   текущей   стратегии;  
2. анализ портфеля продукции;  
3. набор стратегий развития организации;  
4. оценка   выбранной стратегии.  
 
Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.  
 
Внешние факторы:  
 
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; 
• общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;  
• структура и направленность ее деятельности за последний период;  
• возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;  
• отношение к внешним угрозам.  
 
Внутренние факторы:  
 
• цели организации;  
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;  
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;  
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;  
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).[8]

 

1.2 Модель роста фирмы по И. Ансофу.

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из 5 этапов.

Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования

           Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

 

•   четко определены возможности  получения дохода и проведено  серьезное рассмотрение использования  ресурсов для реализации преимуществ  по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

•   должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;

•   система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;

•   должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.                                    _/

2. Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается  пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа;

•   возникают и ликвидируются  узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

•   объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

 

3. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа  следующие:

•   дальнейшее проникновение  фирмы на рынки сбыта;

•   объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

•   приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

•   вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Ускоренный рост

Основные черты данного этапа  следующие:

•   объем продаж и доходов  растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

•   доля рынка расширяется  и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения : в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

5.  Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

•   скорость роста объема продаж и доходов падает;

•   негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные  противоречия) становятся явными и  требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к  другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

Причем переход к стратегии  роста может применяться в  различных

ситуациях:

•   начало предпринимательской  деятельности;

•   молодая компания, борющаяся  за свое выживание;

•   одно продуктовое специализированное предприятие;

•   диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в реальной практической деятельности в условиях рынка .[2,187]

 

Стратегию роста можно разработать  на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться  при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. (1.1)

 

1.3 Стратегия интенсивного  роста .

Стратегия интенсивного роста связана с изменением продукта и рынка: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке . Типами стратегий интенсивного о роста являются:  проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию:[5,85]

Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товарами на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы.

Увеличения объёма продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.  Например, путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию   товара и/или большему разовому его потреблению, путём выявления новых возможностей применения товара. Подобное поведение характерно для фирм-лидеров, которые больше всех выигрывают от увеличения размера рынка, и оправданно, когда базовый рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.

 

Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения — это увеличение доли рынка посредством активных действий по продвижению товаров и услуг, таких как: установление конкурентоспособных цен (цена проникновения), улучшение качества товара , укрепление сбытовой сети, проведение дополнительных мероприятий по стимулированию сбыта. Такие действия в основном направлены на привлечение клиентов фирм-конкурентов и типичны для рынков , где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости жизненного цикла товара

Несмотря на то, что рассмотренная стратегическая альтернатива интенсивного роста связана с наименьшим риском, она в конечном итоге ограничена размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.

Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путём внедрения производимых товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие альтернативные варианты:                            

•    выход на новые сегменты. Например, предложение товаров промышленного назначения на потребительском рынке или другом секторе промышленности;                                         

•    создание новых сбытовых каналов. Например, посредством франчайзинга.

•    внедрение на новые географические рынки как в пределах страны ,

так и в другие страны.                                         

     Главным инструментом стратегии развития рынков является маркетинговый анализ.

Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счёт внедрения новых или дифференциации имеющихся товаров на освоенном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увеличения числа функций или  характеристик   товара, разработкой новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функционально или технологически.

Стратегия разработки товара опирается в основном на товарную политику фирмы и анализ сегментации.

Анализ перспективных стратегий  интенсивного роста позволяет выбрать  несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста  ограниченны, менеджмент компании переключается  на исследование потенциала интеграционного  роста.[ 5,87]

 

1.4. Стратегия интегрированного роста

 

 Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция  может быть полной или узкой .

 

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных. [4,89]

 

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная  интеграция связана с ростом  в отрасли;

- эффект  масштаба после объединения усиливает  преимущества;

- организация  может иметь избыток финансовых  и трудовых ресурсов, что позволит  ей управлять расширившейся компанией;

- объединение  является средством устранения  товара-заменителя.

Если  интеграция не приводит к значительному  снижению издержек или получению  дополнительного преимущества, то она  не оправдана стратегически и  финансово.

 

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами.

Существуют  следующие причины вертикальной интеграции:

- слишком  рискованный и ненадежный рынок;

- рыночная  власть компаний смежных звеньев  стоимостной цепи;

- необходимость  высоких входных барьеров в  отрасль;

- несформированный  рынок.

Вертикальная  интеграция может осуществляться в  прямом и обратном направлениях . Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

 

Обратная  интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся  поставщики дороги и ненадежны;

- организация  конкурирует в отрасли, которая  быстро растет;

- организация  имеет необходимые ресурсы;

- особенно  важны преимущества стабильных  цен.

 

Прямая  интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и  конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

- существующая  сеть распределения дорога и  ненадежна;

- сеть  распределения ограничена;

- компания  обладает необходимым объемом  ресурсов;

- преимущества  стабильного производства особенно  велики;- имеющиеся оптовые или  розничные торговцы имеют более  высокие нормы прибыли, чем  у компании.

 

В целом  вертикальная интеграция обладает рядом  преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить  конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

 

- экономия  в издержках, связанная с лучшей  координацией;

- гарантия  поставок или продаж в периоды  низкого спроса;

- улучшение  контроля качества;

- отход  от рыночных цен;

- повышение  общей прибыли;

- технологические  преимущества и защита технологии.

Вертикальная  интеграция имеет и отрицательные  стороны:

 

- может  увеличить издержки, если используется  собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может  привести к меньшей гибкости  в принятии решений;

- при  непредсказуемости спроса возможны  потери, связанные со сложностью  координации вертикальной интеграции;

- необходимость  поддерживать в равновесии звенья  цепочки;

- используются  ресурсы капитала;

- требуют  различные управленческие навыки.

Часто для  компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться  на узком отрезке отраслевой цепочки  ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или  потребителями.[3,84]

 

 

 

5.    Стратегия диверсификационного роста .

 

Стратегия диверсификации  базируется на  расширении  видов предпринимательской деятельности организации  [2,  27].  Обычно организация   начинает   свою   деятельность   как   однопродуктовое предприятие, работающее в одной отрасли. Ее деятельность ограничена местным рынком. Такая организация, как правило, стремится увеличить объем выпускаемой продукции,  поэтому новые кредиты  и получаемая  прибыль  реинвестируются в  расширение производства и рынка. В процессе роста рынок организации может расшириться до регионального, а затем до национального и международного. Степень охвата рынка зависит от конкурентоспособности организации. При сокращении потенциала роста организации в отрасли становится актуальной стратегия диверсификации. Причины, в связи с которыми организация выбирает стратегию диверсификации, могут быть разными. Рассмотрим некоторые из них.

Прибыль организации превышает  потребности в инвестициях для  развития традиционного бизнеса. Освободившиеся средства можно направить на инновации, позволяющие расширить ассортимент выпускаемой продукции, или внедрение новых технологий, и т.д. При этом необходимо учитывать возможность синергического эффекта, например, за счет лучшего использования оборудования предприятия или потенциала сотрудников. Другой причиной выбора стратегии диверсификации может явиться антимонопольное законодательство, запрещающее расширение бизнеса в пределах данной отрасли.[4,230]

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество  различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным  стратегическим выбором, необходимо принять  решение о том, как она будет  осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при  сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. [5,89]

А.Н. Петров выделяет три типа процесса диверсификации.

1.  Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2.  Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3.  Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.[4,214]

Например: фирма производит валенки- это 100% производства, затем начали производить колбасные изделия , ситуация изменилась:

Валенки-70% производства, колбасные  изделия -30%, постепенно меняется портфель: колб.изделия-90%, валенки-10%.

«+» освоение товара за пределами  отрасли позволяет получить прибыль, если старая отрасль в состоянии  кризиса.

 «- »  большие риски,  необходимо время , для получения большой прибыли

 

Стратегии многонациональной  диверсификации

Отличительными чертами стратегии  международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой  ситуации от руководства требуются  разработка и реализация значительного  числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с  таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для  данной ситуации. В то же время руководство  диверсифицированных многонациональных  корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и  странам.

Многонациональные корпорации могут  получить конкретное преимущество путем  диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

•   может быть необходима для  того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

•   зачастую ведет к синергии;

•   способствует эффективному использованию избытка средств;

•   предоставляет организации  более широкий набор продуктов  или услуг.

Недостатки:

•   для стратегического успеха диверсификация необходима в больших  масштабах;

•   организации могут не иметь  знаний и опыта, чтобы хорошо управляться  с новыми продуктами или услугами;

•   могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

•   это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.[3,92]

 

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход  в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

 

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно.[7]

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка стратегии для организации

                          ООО« Алем-тур».

 

2.1 В качестве объекта исследования выбрано ООО «АЛЕМ-ТУР». Данная  фирма расположена в г. Петрозаводске , улица Московская ,д.8.

ООО «АЛЕМ-ТУР» является малым предприятием, оно создает рабочие места для 20 человек. Основным направлением деятельности является:

-предоставление услуг в туристическом бизнесе;

-сдача в аренду складских помещений;

Карельская  туристическая компания ООО «АЛЕМ-ТУР» родилась в Карелии в 2002 году. За это время  помогла отдохнуть  в Карелии большому числу туристов со всех регионов России. Туристы посетили всевозможные экскурсионные туры «Кижи + Валаам + Соловки», «Соловецкие острова», программы отдыха в Карелии на озерах, отдых в коттеджах и  на базах отдыха, активный отдых  в Карелии зимой, сплавы по рекам  на рафтах и на байдарках, рыбалку и охоту, туры для родителей с детьми. Имеет  собственный  web-сайт  в Интернете с внесением заявок  по он-лайн на приобретение туристических туров. Так же  уделяет большое внимание приему корпоративных групп и VIP туристов. Предприятие строит свою работу на высоком уровне  обслуживания. За время работы организация зарекомендовала себя с позиции надежной фирмы.