Выбор стратегии на стадии роста предприятия (на примере ЗАО «Филип Моррис Ижора»)

     _{Министерство  образования и  науки РФ}

     _{СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЗАОЧНЫЙ} 

     _{ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ}

_{Институт  управления производственными  и инновационными программами}

     _{Кафедра менеджмента} 
 

     _{Курсовая  работа}

     _{по  дисциплине «Стратегический  менеджмент»} 
 

     _{ТЕМА: Выбор стратегии  на стадии роста предприятия}

     _{(на  примере ЗАО «Филип  Моррис Ижора»)} 
 
 
 

     _{студента  5 курса 6730310061 шифр}

     _{заочной формы обучения}

     _{Акимова Ю.Г. (ФИО студента)}

     _{Научный руководитель:}

     _{Короткий  С.В. (ФИО руководителя)} 
 
 
 
 

     _{Санкт-Петербург} 

     ₂₀₁₁

     _{Содержание} 

     _{Введение…………………………………………………………………………..3}

     _{Глава 1. Теоретические  основы выбора стратегии…………………………….5}

     _{1.1. Понятие  стратегии роста…………………………………………………...5}

     _{1.2. Классификация стратегий…………………………………………………..9}

     _{Глава 2. Анализ выбора и  реализации стратегии……………………………..10}

     _{2.1. Выбор стратегии роста и их характеристики…………………………….10}

     _{2.2. Базовые стратегии………………………………………………………….14}

     _{2.3. Жизненный цикл продукта………………………………………………...16}

     _{Глава 3. Анализ  выбора и реализации стратегии  создания нового продукта (товара) на стадии роста табачной компании ЗАО «Филип Моррис Ижора»……..18}

     _{3.1. Анализ и оценка потенциала ЗАО «Филип Моррис Ижора»…................18}

     _{3.2. Реализация стратегии ЗАО «Филип Моррис Ижора»…………………...21}

     _{Заключение…………………………………………………… ………………...25}

     _{Список  литературы……………………………………………………………..27} 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     _{Стратегическое  управление развитием  организации заключается  в умении моделировать ситуацию, способности  выявлять необходимость  изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий, в этом и состоит актуальность работы.}

     _{Целью работы является исследование методики формирования стратегии на стадии роста предприятия  для повышения  эффективности принятия управленческих решений по выбору его дальнейшего направления развития.}

     _{Достижение  поставленной цели обусловило необходимость решения  следующих задач:}

     _{- Определить миссию, цели, роль предприятия, исследовать проблемы, тенденции и особенности стратегии на стадии роста предприятия;}

     _{- Обосновать необходимость разработки стратегии на стадии роста предприятия;}

     _{- Выявить специфические для формирования стратегии на стадии роста предприятия черты;}

     _{-  Разработать методику формирования стратегии на стадии роста предприятияю.}

     _{Объектом  исследования выступает  табачная компания ЗАО  «Филип Моррис Ижора» в Санкт-Петербурге.}

     _{Предметом исследования является процесс формирования стратегии на стадии роста предприятия.}

     _{Методы  исследования:}

     _{- Изучение источников и практики, как отечественной, так и зарубежной;}

     _{- Технико-экономические методы обработки количественных результатов;}

     _{- Моделирование стратегий.}

     _{Научная новизна исследования заключается в  том, что:}

     _{1. Выявлены специфичные  для формирования  стратегии на стадии роста предприятии черты, обусловленные особенностями стратегического управления, в том числе автором определена характерная миссия и цели организации, наличие которых влияет на принятие управленческих решений по дальнейшему его развитию.}

     _{2. Разработана методика поэтапного формирования стратегии на стадии роста предприятия, позволяющая руководителям организации обоснованно принимать управленческие решения, касающиеся выбора дальнейшего направления развития предприятия.}

     _{Практическая  значимость заключается  в возможности  использования разработанной автором методики в процессе разработки стратегии на стадии роста предприятия.}  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

_{Глава 1. Теоретические основы выбора стратегии} 

     _{1.1. Понятие стратегии роста} 

     _{Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных  для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.}

     _{В литературе существует два противоположных  взгляда на понимание  стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.}

     _{Во  втором случае под  стратегией понимается долгосрочное качественно  определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.}

     _{В деловой жизни  под стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие перед  ней проблемы и  распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.}

     _{Обычно  стратегия разрабатывается  на несколько лет  вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.}

     _{Вместе  с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.}

     _{В общем случае, на предприятии может  быть разработано  и реализовано  четыре основных типа стратегий:}

        _{1. Стратегии концентрированного  роста – стратегия  усиления позиций  на рынке, стратегия  развития рынка,  стратегия развития  продукта.}

        _{2. Стратегии интегрированного  роста – стратегия  обратной вертикальной  интеграции, стратегия  вперед идущей  вертикальной интеграции.}

        _{3. Стратегии диверсификационного  роста – стратегия  центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.}

        _{4. Стратегии сокращения  – стратегия ликвидации, стратегия «сбора  урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.}

     _{Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры  данной организации  могут принимать  взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное  достижение целей  в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные  группы таких принципов (правил):}

        _{1. Правила, используемые  при оценке результатов  деятельности фирмы  в настоящем и  в перспективе.  Качественную сторону  критериев оценки  обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.}

        _{2. Правила, по которым  складываются отношения  фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она  будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.}

        _{3. Правила, по которым  устанавливаются  отношения и процедуры  внутри организации.  Их нередко называют  организационной  концепцией.}

        _{4. Правила, по которым  фирма ведет свою  повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.}

     _{Основные  отличительные особенности  стратегии выделил  И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:}

        _{1. Процесс выработки  стратегии не завершается  каким-либо немедленным  действием. Обычно  он заканчивается  установлением общих  направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.}

        _{2. Сформулированная  стратегия должна  быть использована  для разработки  стратегических проектов  методом поиска. Роль  стратегии в поиске  состоит в том,  чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных  участках и возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные  возможности как  несовместимые со стратегией.}

        _{3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только реальный  ход развития выведет  организацию на  желательные события.}

        _{4. В ходе формулирования  стратегии нельзя  предвидеть все  возможности, которые  откроются при  составлении проекта  конкретных мероприятий.  Поэтому приходится  пользоваться сильно  обобщенной, неполной  и неточной информацией  о различных альтернативах.}

        _{5. Как только в  процессе поиска  открываются конкретные  альтернативы, появляется  и более точная  информация. Однако  она может поставить  под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.}

        _{6. Поскольку для  отбора проектов  применяются как  стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.}

        _{7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.}

     _{Стратегия в компании разрабатывается  и реализуется  на всех уровнях управления:}

     _{Первый  уровень – корпоративный  – присутствует в  компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.}

     _{Второй  уровень – сферы  бизнеса – уровень  первых руководителей  недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.}

     _{Третий уровень – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.}

     _{Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.}

     _{1.2. Классификация стратегий} 

            _{Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:}

• _{уровень принятия решений;}
• _{базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;}
• _{стадия жизненного цикла отрасли;}
• _{относительная сила отраслевой позиции организации;}
• _{степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.}

           _{Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:}

• _{Принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);}
• _{Принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);}
• _{Принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);}

     _{Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.}  
 
 
 

         _{Глава 2. Анализ выбора  и реализации стратегии} 

      _{2.1. Виды стратегии роста и их характеристики} 

       _{Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит  от соотношения обоих  стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица  «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы  существуют четыре типа стратегии. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат сформированный по двум осям:}

• _{Горизонтальная ось матрицы – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые;}
• _{Вертикальная ось матрицы – рынки компании, которые подразделяются на существующие и новые.}

                                                                                        _{Рис. 2.1.1 Матрица Ансоффа} 

       _{1) Стратегия проникновения,  или стратегия  интенсивного роста.  Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различных способов личных продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром. Сущность данной стратегии заключается в установлении такой цены, которая позволила бы быстро создать массовый рынок сбыта.  Стратегия реализуема, если между издержками производства и объемом производства существует устойчивая обратная связь. Данная зависимость получила название кривой опыта или эффекта экономии на масштабах производства. Предполагается, что рост объема производства приведет к существенному снижению удельных издержек.}

       _{Для успешной реализации стратегии снятия сливок необходимо наличие  целого ряда условий: рынок должен быть достаточно емким, потребители  должны быть достаточно чувствительны к  изменениям цены, конкуренты должны быть не в  состоянии снизить  цену до такого же уровня.}

       _{Стратегия проникновения на рынок оказывает  непосредственное влияние  на долговременное присутствие  продукта на рынке  и определяет в  значительной мере выбор  и разработку руководством предприятия последующей  конкурентной стратегии  присутствия на рынке, а в конечном итоге  конкурентоспособность  предприятия. По свидетельству  зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке.}

       _{2) Стратегия развития  рынка, или стратегия  интеграционного  роста. Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:}

       _{• Стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками;}

       _{• Стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения.}

       _{Стратегия развития рынка позволяет  фирме расти в  рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается  в увеличении контроля над системой поставок, в том числе  и приобретение фирм-поставщиков.}

       _{Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается  в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов.}

       _{Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.}   

         _{Используя такую  стратегию, фирма:}

       _{•   Стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;}

       _{•   Проникает на новые географические рынки;}

       _{•   Выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;}

       _{•   По-новому предлагает существующие товары;}

       _{•   Использует новые методы распределения и сбыта;}

       _{•   Еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.}

       _{3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров. К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие:}

• _{Увеличение числа функций или характеристик товара; 
  увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы, различные составы);}
• _{Улучшение качества;}
• _{Подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.п.). С учетом быстрых перемен внешней среды (вкусы, мода, технология, конкуренция и т.д.) фирма не может полагаться только на существующие товары. Следовательно, у каждой компании должна быть своя программа разработки нового товара.}

       _{Для достижения успеха фирма  должна тщательно  прорабатывать каждую стадию новых товаров. Разработка нового товара начинается с поиска идей. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. Высшее руководство фирмы должно определить, на какие товары и рынки следует обращать основное внимание. Оно должно четко сформулировать цели фирмы: получение максимальной прибыли; достижение конкретного объема сбыта (доли рынка) и т.д.}

       _{4) Стратегия диверсификации. Фирма разрабатывает  и внедряет новые  продукты на новые  рынки. Данная  стратегия связана  с существенным  риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одного ассортиментного набора продукции. Кроме того, фирмы часто используют данную стратегию, если стремятся покинуть стагнирующие рынки.}

       _{Существуют  две разновидности  диверсификации: концентрическая  и чистая.}

       _{Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей  продукции изделиями, которые с производственной, технологической и маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Примером могут служить конверсионные предприятия, которые, используя высокие технологии на освободившихся в результате конверсии мощностях, освоили выпуск гражданской продукции.}

       _{Чистая  диверсификация, т.е. расширение существующего  ассортимента продукцией, не связанной с  существующей ни в  технологическом, ни в коммерческом отношении.} 

                        _{2.2. Базовые стратегии} 

             _{Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.}