Выбор стратегии ООО "Строй-Инком"

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что стратегическая ориентация предприятий на достижение устойчивых экономических и социальных результатов выполняет роль инструментария, противодействующего влиянию негативных факторов внешней и внутренней среды, содействующего внедрению и эффективному использованию информационно-управленческих технологий, росту интеллектуального потенциала трудовых ресурсов предприятия.

В условиях рыночной экономики перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выбора и выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время, можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, чем и обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы – ООО «Строй-ИнКом».

Предмет исследования – процесс формирования и реализации стратегии фирмы.

Цель курсовой работы – исследование выбора стратегии поведения предприятия.

Задачи исследования:

- изучить понятие и сущность стратегии;

- рассмотреть  современную типологию стратегий  фирмы;

- исследовать  процедуру выбора стратегии;

-  дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести  анализ внешней и внутренней  среды;

- исследовать  выбор стратегии предприятия;

- предложить  пути совершенствования стратегии  поведения предприятия.

Теоретической основой исследования послужили труды ученых в области стратегического управления, таких как: Виханский О.С., Наумов А.Н., Гусев Ю.В., Ефремов В.С., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Кохно П.А., Круглов М.И., Панов А.И., Степанова Г.Н., Фатхутдинов Р.А. и др.

В работе использовались следующие методы исследования: метод сравнительного анализа, экономико-статистические методы, метод SWOT-анализа и др.

1. Теоретические основы выбора стратегии поведения предприятия

1.1. Понятие и сущность  стратегии

Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [7, c. 50].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий;

- стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией [12, с. 59]. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину;

- успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1 Внешние:

- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

- особые возможности и угрозы для компании.

2 Внутренние:

- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации) [12, с. 60].

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия [4, c. 46].

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

1.2. Современная типология стратегий предприятия

Существуют разные названия конкурентных стратегий, но, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В таблице 1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Таблица 1 - Современная типология конкурентных стратегий предприятия

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями [11, с. 18].

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

Методология разработки конкурентных стратегий включает в себя алгоритм и набор инструментов (методов).

Разработка стратегии может осуществляться по следующей схеме:

- блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;

- определение временного лага  и общей схемы разработки стратегии;

- выбор методологии и составление  перечня методов разработки стратегии;

- определение степени полноты  маркетинговой информации и выявление  имеющихся «информационных дыр» при предстоящем планировании;

- постановка задач в получении  необходимой дополнительной информации  через изменение форматов внутренних  отчетов, постановка целей и задач  для проведения дополнительных  маркетинговых исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;

- осуществление процесса разработки  конкурентной стратегии на базе  интерпретации результатов полученных  исследований, дополнительной информации  о внутренней среде организации  с использованием соответствующего инструментария.

 Блиц-диагностика предприятия  включает в себя оценку рыночных  тенденций, общую оценку рыночного  положения компании, финансовых  результатов ее деятельности, конкурентоспособности  ее продуктов, производственно-технического потенциала, инновационных и кадровых ресурсов. Результатом подобной диагностики является формулирование основных проблем и задач, стоящих в развитии организации.

Считается, что в разработке стратегии первым этапом является формулирование цели собственниками компании. На первом этапе более важно выработать общее видение будущего бизнеса, разделяемое собственниками и топ-менеджерами.

В условиях нестабильных и меняющихся рынков следует планировать только на один год. Стратегическое планирование может осуществляться также на три – пять лет.  Возможно планирование на период в пять – десять лет.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне конкурентных стратегий.

Особо подчеркнем, что конкретная схема разработки стратегии, выбор временных лагов планирования, тех или иных теорий и инструментов стратегического анализа и планирования зависит от целого ряда особенностей бизнеса. Это, прежде всего, его масштабы, степень неопределенности развития рынков и отраслей, глобальный или локальный характер конкуренции, темпы изменения предпочтений потребителей и темпы технологических изменений в отрасли, время жизни бизнес-архитектур и, наконец, персональный выбор формы стратегии ее учредителями (инновационной, обновления или постепенного совершенствования, желание делать крупные ставки или осуществлять действия, не вызывающие впоследствии сожалений).

При разработке стратегии может использоваться традиционный набор классических методов: SWOT, PEST, отраслевой и конкурентный анализы, портфельные матрицы (GE, McKinsey, Хофера-Шендлера, ADL LC, BCG и др.), анализ пяти сил Портера, анализ ключевых факторов успеха и конкурентоспособности, Balanced Scorecard.

В последнее время в высококонкурентных бизнесах начали использоваться другие концепции и технологии, созданные или переосмысленные в конце прошлого столетия - цепочка стоимости, построение модели прибыли и увеличение стоимости компании, определение миграции потребительских ценностей, построение бизнес-архитектур. С одной стороны, в данной ситуации важно использовать бенчмаркинг, но еще большее значение имеют методы составления прогнозов, построения сценариев, либо эволюционных моделей при высокой степени неопределенности развития отраслей и рынков.

Более подробно некоторые из вышеуказанных методов рассматриваются в следующем подразделе.

Выявление зон недостаточной информации - на данном этапе анализируется существующая информационная база маркетинга: внутренняя отчетность предприятия, существующие маркетинговые исследования, блок мониторинга дальней среды  (макроэкономика, законодательство, технологии, социальные предпочтения, демографические факторы),  блок мониторинга ближней среды (поставщики, конкуренты, потребители, маркетинговые посредники), аналитический блок.

На этом этапе выявляются зоны информационного дефицита и информационные дыры.

Существующая аналитика может опираться на устаревшие идеи и концепции и содержать выводы, уже не адекватные текущей ситуации. Принятые в компании схемы мониторинга внешней среды могут не улавливать характер кардинальных рыночных перемен. Плановая внутренняя и отчетная информация может подвергаться реструктуризации, допустим, для получения более детальной информации о клиентской базе в финансовом, отраслевом, географическом и иных аспектах.

Однако подобный анализ не должен занимать много времени. Ведь основной целью является формирование новых информационных потребностей для целей стратегического планирования. Для разработчиков конкурентной стратегии значимо не только получение необходимой информации, но и то, что она должна быть достаточной, а не избыточной. Необходимо учитывать, что получение информации за счет заказа и проведения рыночных исследований и постоянный мониторинг рынка требует больших финансовых, человеческих и временных ресурсов. А получение избыточной и ненужной информации за счет увеличения затрат является столь же вредным и опасным, как и разработка стратегии на недостаточных информационных основаниях [11, с. 21].

 Формирование запроса на  маркетинговое исследование и  получение дополнительной информации  из внешних и внутренних источников  является логическим продолжением предыдущего этапа. Разработчикам стратегии может быть полезна помощь консультантов как в четком формулировании запроса на исследование, их целей и задач, так и в получении рекомендаций по методам проведения исследований и предложениях конкретных форматов для получения необходимой информации о внутренней среде. Причем маркетинговые исследования могут проводиться как самим клиентом, так и консультантами, либо выполняться сторонними организациями в зависимости от конкретной ситуации и сложности задач.

С одной стороны, разработка конкурентной стратегии в определенной степени должна опираться на использование аналитически прогнозного инструментария, с другой стороны, очень важен проблемно-творческий подход, когда необходимо правильно определить проблемы развития организации, сформулировать гипотезы, отыскать наилучшие варианты решений и выбрать стратегические альтернативы. Подчеркивая ценность предложенных аналитических подходов и необходимость существования определенных регламентов в разработке конкурентной стратегии, необходимо отметить, что уже в самом процессе разработки стратегии могут появиться такие идеи и стратегические альтернативы, которые будут нуждаться в более углубленной проработке.

Как видно из вышесказанного, качество разработанной конкурентной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов.

Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

- правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

- правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными  приемами [3, c. 99].

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения  конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения  организации в конкурентной борьбе [8, c. 43].

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Зайцев М.Г., Соколова М.И. [5, c. 14] предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим  стратегиям достижения конкурентных  преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям  управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от  внешних и внутренних условий (функциональные).

1.3. Формирование стратегии предприятия

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы, определяющие выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству [7, c. 23].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Возможны различные, наиболее часто  используемые в управленческой практике методы выбора стратегии развития предприятия.

1. Выбор в зависимости от целей.

2. Обращение к вышестоящему звену  управления.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на практике.

1. Выбор в зависимости от целей - этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2. Обращение к вышестоящему звену  управления - это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное  явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за  каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность [9, c. 64].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- проведение портфельного анализа;

- выбор стратегии фирмы и  оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом [10, c. 110]. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

 Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегии предприятия определяется такими важнейшими составляющими, как состав и качество ресурсов, которые находятся в его распоряжении (кадровый, производственный потенциал, финансовые средства, патенты и лицензии, доступ к научно-технической и рыночной информации), а также рыночными позициями предприятия и общехозяйственной конъюнктурой. К последним факторам следует отнести контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, занимаемые позиции в конкурентной борьбе. В общем виде схема формирования стратегии развития предприятия представлена на рисунке 2 [4, c. 120].

Рисунок 2 - Схема формирования стратегии предприятия

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.