Выбор стратегии и тактики управления предприятием в условиях кризиса

     Тема: «выбор стратегии и тактики управления предприятием в условиях кризиса» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ

     Введение.................................................................................................3

1. Методика выбора антикризисной стратегии и тактики.......................4
2. Оптимизация управления предприятием  в состоянии кризиса..........
3. Выведение предприятия из кризиса..........................................................

Заключение..................................................................................................

Список использованной литературы.......................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     В жизненном цикле любого предприятия  возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут  быть различными, но если ситуация на предприятии  в целом и без этого носит  отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для  того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему  управления, содержащую меры по прогнозированию  и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее  время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное  место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

     Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня  очень актуальны. Неверно выбранная  стратегическая политика, ошибки в  определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. Поэтому, научиться  осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно  участвовать в формировании стратегии  предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это  будет сделано, полностью зависит  успех развития предприятия.

     Цель  данной контрольной работы - рассмотрение стратегии и тактики управления предприятия, её выбор и обоснование.

     Задачами являются:

     - рассмотреть сущность и классификацию  стратегии управления предприятия;

     - изучить выбор и оценку стратегии  развития предприятия;

     - рассмотреть основные правила  и процедуры разработки стратегий. 
 
 
 

     1. Методика выбора  антикризисной стратегии  и тактики

     Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия, в общем, и антикризисного управления в частности может определяться:

     - степенью омертвления оборотного  капитала;

     - старением управленческого персонала; 

     - потерей гибкости в управлении;

     - старением основного капитала;

     - высокой долей заемного капитала;

     - нестабильной фискальной и кредитно-денежной  политикой; 

     - высокими налоговыми ставками;

     - нестабильностью и противоречивостью  законодательства;

     - нестабильностью политической обстановки;

     - прочими внешними и внутренними  факторами. 

     Наиболее  полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается  по определенному циклу, проходя  при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие  имеет определенные параметры, характеризующие  условия функционирования фирмы: текущее  состояние и перспективы (подробнее  эти вопросы будут рассматриваться  ниже). Таким образом, зная, на какой  стадии жизненного цикла находится  предприятие, руководитель может оценить  текущие условия и перспективы  предприятия, и на основе этой информации разработать стратегию и тактику  антикризисного управления предприятием, то есть стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

     Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил [8, с. 42].

     Однако, на наш взгляд, стратегия и тактика  антикризисного управления сочетаются несколько по-другому. Любому этапу  выбранной предприятием стратегии  соответствует своя тактика (в литературе ее еще называют оперативным управлением). Для отражения основных элементов  сочетания стратегии и тактики  нами уточнена и дополнена таблица  О.С.Виханского [5, с.61] (Приложение 1).

     Таким образом, антикризисную стратегию  управления можно определить как  долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции  предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в  которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому  благополучию.

     Стратегия антикризисного управления дает ответ  на вопрос, каким способом, с помощью  каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося  и конкурентного окружения. «Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного  состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации» [5, с. 62].

     Дальнейший  анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения  методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же, такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость.

       Таким образом, ниже предложена  методика формирования и выбора  адекватной антикризисной стратегии  согласно местоположению предприятия  на кривой жизненного цикла.

     Предлагаемая  методика позволит проанализировать состояние  финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного  предприятия на этапах жизненного цикла  и выбрать стратегию и тактику  управления этим предприятием. Также  предусматривается постоянный мониторинг состояния предприятия с целью  своевременной коррекции выбранной  программы его развития.

     Разработанная методика содержит следующие этапы:

1. Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.
2. Составление прогноза состояния предприятия.
3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.
4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

     Непосредственно выбор стратегии  антикризисного управления.

     Итак, прежде всего, необходимо провести полный финансовый анализ состояния предприятия  на текущий момент. Финансовый анализ может представлять собой систему  расчета показателей:

     1. Оценка ликвидности и платежеспособности.

     2. Оценка финансовой устойчивости.

     3. Оценка деловой активности.

     Необходимо  провести детальный поквартальный  анализ финансового положения предприятия  не менее чем за три года до отчетной даты.

     Также целесообразно проанализировать состояние  предприятия с момента его  образования либо с момента последней  крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса  и прочее). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла (до точки, на которой предприятие  находится в данный момент) с тем, чтобы отследить общие тенденции  развития данного бизнеса.

     Финансовый  анализ текущего состояния предприятия  позволит конкретизировать «сегодняшнее»  положение этого предприятия  на кривой своего жизненного цикла.

     Следующий шаг данной методики предполагает составление  прогноза состояния предприятия - как  ближайшего, так и на перспективу. На основе общих закономерностей  развития любого предприятия можно  с той или иной степенью вероятности  сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. У предприятия, находящегося в состоянии финансового  кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность  финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие  находится под угрозой банкротства. В этом случае можно рассчитать вероятность  наступления банкротства, воспользовавшись методом дискриминантного анализа. Данный анализ представляет собой статистический метод прогнозирования банкротства  предприятия, используя для этого  набор экономических показателей.

     Зная  перспективы предприятия и, естественно, его прошлое и настоящее финансовое состояние, воспользовавшись рядом  положений теории жизненного цикла  предприятия, можно построить кривую жизненного цикла данного предприятия - это третий шаг предлагаемой методики.

     В качестве основного критерия определения  местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно  применять показатель движения ресурсов предприятия. Следовательно, можно  построить кривую жизненного цикла  предприятия в виде графика изменения  чистого дохода (убытков-прибыли) предприятия  во времени. Однако необходимо иметь  в виду, что кривую жизненного цикла  имеет смысл строить только за период с момента последней крупной  реструктуризации предприятия, либо финансового  кризиса, либо какого-либо иного крупного «потрясения» предприятия, результаты которого коренным образом повлияли на всю жизнедеятельность предприятия.

     Таким образом, последним шагом предлагаемой методики является непосредственно  выбор стратегии антикризисного управления предприятием.

     Главным преимуществом методики является возможность  выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и ёмкая  стратегия управления предприятием по определению будет являться антикризисной: либо предупреждать и предотвращать  кризис, либо выводить предприятие  из него.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Оптимизация управления предприятием  в состоянии кризиса

     Характерной особенностью этого этапа антикризисного управления будет являться то, что  предприятие может воспользоваться  последними возможностями по выходу из кризиса вне судебного производства. Основным мероприятием на этом этапе  является реструктуризация предприятия, которая при грамотном ее осуществлении  позволяет выделить все наиболее ликвидные активы предприятия, как  правило, в форме выделенной производственной линии, в новую дочернюю структуру, оставив тем самым все долги  материнскому предприятию. «Чистая» дочерняя структура может функционировать, принося прибыль; распорядиться  кредиторы ею могут по своему усмотрению: либо продать в погашение долгов, либо погашать задолженность материнского предприятия из прибыли нового.

     Выбор восстановительной стратегии.

     Из  опыта антикризисного менеджмента  экономически развитых стран можно  извлечь очень многое, что реально  успешно использовать в России с  учетом ее специфических условий, менеджмента  и т.д. В частности, ученые Финансовой Академии при Правительстве РФ особое внимание предлагают обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирование и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных  стратегий, формирование антикризисной  команды, современная коммуникационная политика и т.д.) [1, с. 312].

     Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших  предприятий и организаций типично  то, что в западной практике принято  называть «руководством путем доведения  до кризиса» [11, с. 383]. Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис (подробнее об этом изложено в главе II настоящей работы), руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

      Отечественные авторы предлагают использовать предприятию  защитную реакцию в качестве тактики  в момент вхождения в кризис, а  наступательную реакцию - в качестве стратегии последующих действий. В частности, об этом пишут Градов А.П., Волков О.И., Иванов Г.П. [11, с.384; 12, с.230; 2, с.30]. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса (схема 1).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Схема 1- Управление кризисными ситуациями

       Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. в случаях, когда предприятие  находится в кризисном положении,  предлагают использовать так  называемые «стратегии восстановления»  [9, с.314]. Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

     Разрешение  данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных  стратегий), по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Поукока М.А., Тейлора А.Х., может  включать следующие действия [9,с. 315; 10,с. 193]:

• пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);
• принятие мер для увеличения доходов;
• последовательное снижение издержек;
• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;
• использование комбинации этих действий.

       Очевидно, что действия, предлагаемые  американскими учеными во многом  сходны по содержанию с мероприятиями,  разработанными российскими учеными.  Поэтому рассмотрим подробнее  предлагаемые варианты восстановительных  стратегий. 

     Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии  действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса  может быть осуществлен пересмотр  имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;
• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (то есть стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;
• слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;
• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

     Наиболее  подходящий вариант действий зависит  от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению  к соперникам и от серьезности кризиса.

     В Приложении 2 представлен пример антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии. Главная особенность этого плана определяляется наличием в распоряжении менеджеров сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

     Увеличение  доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня  услуг потребителям, быстрое совершенствование  товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены  сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования  имеющихся мощностей. Наиболее быстрым  путем увеличения краткосрочных  доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

     Однако, на практике при выводе предприятия  из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся  издержек. Основной причиной этого  является необходимость дополнительного  инвестирования для практически  любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются  работать с несостоятельными компаниями.

     Снижение  издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и  ее структура издержек достаточно гибка  для принятия радикальных мер  по их выправлению; когда неэффективность  действий поддается оценке и корректировке; когда расходы предприятия раздуты  и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда компания близка к своей  точке безубыточности (см. также [1, с.52]). «Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

     Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются  в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем  генерирования наличных средств  являются:

     1) продажа части активов предприятия  (заводов и оборудования, земли,  патентов, материально-производственных  запасов, дочерних компаний);

     2) сокращение деятельности (снятие  с производства части продукции,  находящейся на стадии спада;  закрытие или продажа старых  предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

     Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных  стратегий обычно применяются в  кризисных ситуациях, требующих  быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе  на работу новых менеджеров, которым  предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем  вероятней использование для  ее решения комплекса стратегических инициатив.

     Выбор тактики выхода из кризиса.

     Решение проблем конкретного предприятия  существенно зависит от выбора путей  финансового оздоровления компании. Беляев С.Г. и Кошкин В.И. определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его  восстановительная тактика:

     1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие  получает возможность нормально  функционировать (имеется ввиду,  что задолженность возникла в  связи с отдельными ошибочными  действиями руководства предприятия  или некоторыми негативными проявлениями  внешней среды, вероятность появления  которых вновь оценивается как  незначительная);

     2. Переход на принципиально новую  продукцию (перепрофилирование) происходит  в самой крайней форме: полная  замена оборудования и перестройка  пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта  и снабжения и прочее (имеется  ввиду полная замена всех элементов  предпринимательства) [8, с.137].

     Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного  предприятия из кризиса. Однако существую  некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Иванов Г.П., Белялов А.З., Беляев С.Г., Кошкин В.И., Орлов А.К. и другие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

     - смена руководства, если кризис  произошел по внутренним причинам;

     - изменение организационной структуры  предприятия, сокращение аппарата  управления, централизация контрольно-плановых  функций; 

     - установление жесткого контроля  затрат;

     - изменение культуры работы (переподготовка  персонала, психологическая переориентация);

     - сокращение номенклатуры продукции  и услуг; 

     - усиленный маркетинг [112, с.131].

     Можно заметить, что данные мероприятия  практически полностью соответствуют  восстановительным стратегиям, предложенным выше.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Выведение предприятия из кризиса

     Особый  интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные Беляловым  А.З. [3, с.10]. Рассмотрим их подробнее.

     1. Перестройка структуры предприятия,  внедрение эффективной технологии  и организации предприятия. 

     1.1. Перестройка структуры предприятия. 

     Следует радикально упростить имеющуюся  структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные  части - бизнес-единицы [6, с. 60]. Сеть таких бизнес-единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики. Во-первых, как единое предприятие, сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками. Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес-единицы могут объединиться для борьбы, либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, - самое главное - при такой организации производства руководители каждой бизнес-единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

     1.2. Внедрение эффективной технологии  и организации производства.

     Необходимо  оптимизировать производство и его  организацию, объединив однородные службы различных филиалов в единые обслуживающие центры; оптимизировать транспортные перевозки и прочее.

     2. Ликвидация платежного кризиса. 

     2.1. Использование предоплаты и аккредитивной  формы расчетов.

     Многие  предприятия уже перешли на расчеты  с покупателями на условиях 100%-ной  предоплаты. Однако для покупателей  такие условия связаны с неудобством  и большим риском, так как предоплата может привести к тому, что средства будут использоваться, а поставка товаров или услуг задерживаться (по различным причинам, включая недобросовестность продавца). Это обстоятельство заметно ухудшит положение предприятий и вновь приведет к росту неплатежей.

     В этой ситуации наиболее выгодным и  для покупателя и для продавца является использование аккредитивной  формы расчетов за товары. Эта форма  расчетов более надежна, так как  товары отгружаются только после  открытия покупателем аккредитива  в банке. Следует отметить, что  при таком условии оплата поставок производится банком, в котором открыт аккредитив, автоматически после  получения документов об отправке товаров  покупателю, а не тогда, когда эти  товары дойдут до последнего и будут  им приняты.