Выбор стратегии для предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………...…3

Глава 1. Теоретические аспекты, посвященные управлению процессом реализации стратегии……………………………………………………....……..5

  1.1 Понятие реализации стратегии и руководство процессом выполнения стратегии …………………...……………………………………………………..5

1.2 Стратегические изменения в организационной структуре…….……..…13

1.3 Составляющие  этапа управления процессом реализации стратегии…...17

Глава 2. Исследование, анализ и разработка мероприятий управления процессом реализации стратегии ООО «Дента-Лайф»…………………….…23

 2.1 Общая характеристика ООО «Дента-Лайф»……...………...…...………23

2. Реализация стратегии ООО «Дента-Лайф»………………………..…......26

Заключение……………………………………………………………………….30

Список  использованных источников…………………………………….……..32

ВВЕДЕНИЕ

     Самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

     Стратегический  успех фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании.

     Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

     Цель  работы – изучить управление процессом реализации стратегии и разработать мероприятия управления этого процесса.

     Объект  исследования – ООО «Дента-Лайф», занимающееся стоматологическими услугами.

     Предмет исследования – разработка мероприятий управления процессом реализации стратегии ООО «Дента-Лайф».

     Для достижения нашей цели надо решить задачи:

1. Проанализировать теоретические аспекты, посвященные управлению процессом реализации стратегии;
2. Исследовать особенности организации – ООО «Дента-Лайф» в современных социальных системах;
3. Разработать мероприятия управления процессом реализации стратегии ООО «Дента-Лайф».

     При написании курсовой работы нами были использованы методы теоретического и  практического научного исследования.

Глава 1. Теоретические  аспекты, посвященные  управлению процессом  реализации стратегии

     Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 31].

1. Понятие реализации стратегии и руководство процессом выполнения стратегии

     В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные мнения по этому вопросу [1, с. 112].

     • Стадия реализации стратегии подразумевает  преобразование стратегических результатов  в оперативный план (Aaker, 1998).

     • Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов  деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, … процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998).

     • Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга – «как это сделать?». Реализация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением (Cespedes, 1991).

     • Реализация стратегии – это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992).

     Задача  реализации стратегии состоит в  понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [10, с. 30]:

     • создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

     • управление бюджетом с целью выгодного  размещения средств;

     • определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

     • мотивацию служащих для более  эффективной работы; при необходимости  видоизменение их обязанностей и  характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

     • увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

     • создание благоприятной атмосферы  внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

     • создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для  ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

     • использование самого передового опыта  для постоянного улучшения работы;

     • обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

     На  практике не существует ясных и однозначных  рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует  стремиться. Различные организации  существенно отличаются как в  силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

     Вместе  с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют  сделать вывод о возможности  выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении стратегии.

     Основные  этапы реализации стратегии включают [3, с. 141]:

     • определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

     • распределение ключевых задач управления;

     • управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

     • организация системы стратегического контроля;

     • оценка эффективности реализации стратегии.

     Предполагается, что руководство организации  играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность  за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

     То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветеранами в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обладать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

     На  основе исследований практики руководства  ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти  подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. Рассмотрим подробнее эти подходы.

     Командный подход. В рамках этого подхода  менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

     1. Менеджер должен иметь в своем  распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке  обеспечить реализацию стратегии,  либо сама стратегия должна  представлять минимальную угрозу  для статус-кво фирмы. Реализация  такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

     2. Необходимо иметь точную и  своевременную информацию, среда  предприятия должна быть достаточно  стабильна. Если среда предприятия  меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

     3. Менеджер, формулирующий стратегию,  должен быть свободен от субъективных  предпочтений и политических  влияний, иначе это скажется  на содержании стратегии.

     Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить  мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них  мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

     Подход  организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается  не заниматься непосредственно вопросами  реализации, то при использовании  подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

     Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

     Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе  менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

     Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

     Несмотря  на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем  два предыдущих подхода, он также  может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

     Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности  коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

     Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

     Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

     Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием  и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

     Этот  подход имеет несколько отличий  от других. Во-первых, в рамках данного  подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

     Рекомендовано использование кресцивного подхода  для крупных, сложных, выпускающих  многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

     Таким образом, чем больше компания, тем  в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит  от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

     1.2 Стратегические изменения в организационной структуре

     Определение необходимости стратегических изменений  – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

     Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде [6, с. 105]. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

     Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

     1) коренная реорганизация. Необходимость  в ней возникает, например, тогда,  когда фирма покидает одну  отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации,  номенклатура ее продукции и  рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

     2) радикальные изменения. Эти изменения,  как правило, связаны с глубокими  структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

     3) умеренные изменения. Наиболее  часто встречающиеся стратегические  изменения. Необходимость в них  возникает всякий раз, когда  организация выводит новый продукт  на освоенный или новый рынок.  Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

     Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

     Для решения административных проблем  и максимизации экономической эффективности  организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная  структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста [7, с. 89]. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рисунке 1. 

     Рисунок 1 – Два подхода к стратегии и организационной структуре

     Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода  компания сначала разрабатывает  стратегию, а затем определяет соответствующую  организационную структуру. С точки  зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия, она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

     При рассмотрении изменений оргструктуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между  подразделениями организации и  направленные на выполнение миссии и  достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

     • Следует ли объединить отдельные  виды деятельности в группы?

     • Должны ли решения приниматься централизованно  руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

     • Должна ли организация иметь жесткое  управление (с множеством правил и  проверок)?

     • Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с  узким интервалом управления или  «плоской» структуры – с меньшим  числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу  контроля.

     Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных предприятий.

     Следует обратить внимание, что выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

     • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

     • географическое размещение организации;

     • технология;

     • динамизм внешней среды;

     • стратегия, реализуемая предприятием.

     Необходимо  отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.

     Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно  определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.