Выбор стратегии в маркетинге

Введение 

     Представленная  работа посвящена теме "Оценка и выбор стратегий в маркетинге". На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.). Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT-анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы).

     Оценка  выбранной маркетинговой стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмы своих целей?

     Проблема  данного исследования актуальна в современных рыночных отношениях.

     Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых таких, как: Котлер Ф., Лукина А.В., Портер М., Михайлова Е.П.,  Соловьев Б.А., Казаков И. К. и тд.

     Целью исследования является разработка и анализ эффективности использования основных направлений маркетинговых стратегий.

     Поставленная  цель обусловила необходимость решения  следующих задач:

1. охарактеризовать  виды маркетинговых стратегий;
2. рассмотреть этапы разработки маркетинговых стратегий;
3. проанализировать основные направления маркетинговых стратегий.

     Объектом  данной курсовой является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

     При этом предметом исследования выступает оценка и выбор маркетинговых стратегий.

     В процессе написания работы мною использовались такие методы исследования как сравнительный, статический, аналитический.

     Информационной  базой исследования для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература, прочие актуальные источники информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Разработка и оценка эффективности маркетинговых стратегий

1. Виды маркетинговых стратегий

     Стратегии роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли¹.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

     б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

     Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение предприятия  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интегрированного роста. Обычно предприятие  может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если оно находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время, интегрированный  рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли¹. К ним относятся следующие:

     а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств¹.

     Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать². В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     а) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

     б) стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода¹;

     в) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

     г) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров.

     В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

     Это характерно для многоотраслевых  предприятий. Но предприятие может  предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию. 

2. Системы разработки маркетинговых  стратегий и оценка их эффективности

     Важную  роль играют системы оценки эффективности  реализации разработанной стратегии  и контроля за надлежащим достижением  запланированных целей¹.

     Общую систему разработки маркетинговой  стратегии можно представить  в следующей логической цепочке.

     В разработке и реализации стратегического  маркетингового плана выделяются четыре уровня:

1. определение концептуальных целей;
2. разработка рыночной стратегии;
3. реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;
4. оценка.

     Если  стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит  ей высокую оценку и рекомендует  дальнейшее развитие; в противном  случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ  от нее². Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

1. Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет.
2. Фирмы-конкуренты резко  изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка.
3. Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы.
4. Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль.
5. Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области.
6. Поставленные в стратегии задачи уже решены.

     Элементы  организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что  при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала  требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система  оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического  маркетинга, тем выше вероятность  успеха. 

3. Этапы разработки маркетинговых  стратегий

     Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого  положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что  происходит на рынке товаров и  услуг: предпочтения потребителей, ценовая  политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все  это входит в компетенцию маркетинга.

     От  адекватной маркетинговой стратегии  зависит успешность и прибыльность компании¹.

     Выделяют  следующие этапы разработки маркетинговых  стратегий:

       1) проведение маркетингового анализа. Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.  Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено. Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа;

     2) разработка миссии фирмы. Миссия  фирмы – это публичная цель  деятельности компании (понимание  компанией своей роли в системе  бизнеса). Формулировка миссии определяется  отношением фирмы к своим покупателям,  работникам, конкурентам, правительству  и т.д. Четкое понимание своей  миссии позволяет фирме выделиться  среди конкурентов и завоевать  покупателей. В ходе определения  миссии компания должна получить  ответы на вопросы: Что представляет  собой бизнес компании? Кто клиент  компании? Что представляет ценность  для клиента? Какова цель работы? Чем будет бизнес компании? Чем  должен быть бизнес компании? Определение миссии – это одна  из самых сложных задач любого  бизнеса. В ходе ее решения  необходимо учитывать влияние  следующих пяти элементов: история  компании, существующие предпочтения  владельцев и управляющих, рыночная  среда, ресурсы компании, определенные  деловые способности и возможности.  Миссия компании должна быть  максимально адаптированной к  рынку и основываться на том,  что компания умеет делать  наилучшим образом; должна быть  реалистичной и учитывать мнения  и желания лиц, определяющих  судьбу компании. Во всем процессе  стратегического планирования миссия  наиболее статична. В идеале она  разрабатывается лишь однажды,  в момент выхода фирмы на  рынок, и определяет направление  ее развития. На   каждом   уровне   управления   миссию   компании   нужно преобразовать  в конкретные стратегические  цели¹;

     3) определение целей фирмы. Цели  фирмы – это кратко- и долгосрочные  результаты деятельности, которые  фирма надеется достигнуть. Определение  четких целей помогает выработать  эффективную стратегию и позволяет  трансформировать миссию компании  в конкретные действия. Компания  может выбрать одну из  целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми;

     4) разработка общей стратегии. Стратегия  маркетинга – комплекс базовых  решений, направленных на достижение  генеральной цели фирмы и исходящих  из оценки рыночной ситуации  и собственных возможностей, а  также других факторов и сил  окружающей среды маркетинга. Она  направлена на оптимальное использование  возможностей компании и предотвращение  ошибочных действий, которые могут  привести к снижению эффективности  деятельности фирмы. В рамках  маркетинговой стратегии осуществляется  последовательное активное влияние  на рынок, его формирование, завоевание  на нем целевых для компании  позиций. Этап разработки стратегии  предполагает не только определение  политики, но и разработку мер  и мероприятий, а также методов  достижения целей, он обеспечивает  основу для принятия последующих долгосрочных решений;

     5) определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то  окончательным и неизменным. Перемены  внутренних и внешних факторов  маркетинговой среды могут привести  к необходимости пересмотра отдельных  элементов стратегии. Поэтому  необходимо разрабатывать механизм  контроля, позволяющего не только  проводить аудит компании, но  и своевременно вносить коррективы  в стратегию и тактику ее  поведения на рынке. Маркетинговый  аудит служит основным инструментом  стратегического контроля, кроме  того, он обеспечивает исходные  данные для разработки плана  действий по повышению эффективности  маркетинга компании. Иногда он  осуществляется независимыми аудиторами¹.  
 

Глава 2 Анализ эффективности  использования основных направлений маркетинговых  стратегий

     2.1 Глобальные направления  маркетинговых стратегий 

     В зависимости от рыночных условий  функционирования фирмы могут быть выбраны различные глобальные направления маркетинговых стратегий¹.

     Стратегия географического расширения рынка  – освоение новых, в том числе  и зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются  предприятия, заводы и фабрики, выпускающие  товары на местах, в бывших странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры и используя преимущества дешевой рабочей силы и местного сырья.

     Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также видов услуг, включая не только дифференциацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые не связанные с основными видами деятельности фирмы области.

     Стратегия сегментации – углубление степени  насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного  спроса, включая мельчайшие его оттенки.

     Следует учитывать, что стратегия расширения рыночной активности фирм включает и  четвертое измерение рыночных действий – ритм (темп, скорость) данных процессов.

       Естественно, что более быстрый  темп при прочих равных условиях  дает лучшие результаты и приносит  значительные успехи в обеспечении  преимущественной конкурентоспособности². 

     2. 2 Векторы расширения рыночной активности И. Ансоффа 

     В зависимости от новизны рынка  и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы.

     «Старый рынок – старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаж товара, услуг  и т.д.

     «Старый рынок – новый рынок» ( стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка.

     «Новый  рынок – старый товар» (стратегия  расширения границ рынка). Предусматривается  активизация предпринимательской  деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения  в сферу работы фирмы новых  работы фирмы новых рынков как в своей стране так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

     «Новый  рынок – новый товар» (стратегия  активной экспансии, или стратегия  диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения  фирмы поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.

     Несмотря  на трудности применения, стратегия  расширения рыночной активности является наиболее распространенной маркетинговой  стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков и в новых регионах, предъявляющих спрос на новые  товары, модели, новый ассортимент  продукции. В значительной степени  эта стратегия связана с группами потребителей – новаторов, со сложными и рисковыми инновациями. Эти  стратегии экономисты – маркетологи  довольно часто изображаются в виде матрицы¹. 

2.3 Стратегия Котлера-Портера 

     Если  объединить основные направления маркетинговых  стратегий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером) по двум аспектам – выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы².

1. Стратегия массового, недифференцированного, стандартного

маркетинга. Эту стратегию еще называют стратегией преимущества по издержкам производства. В этом случае фирма-продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, то есть  занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма-продуцент концентрирует свое внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков Coca – Cola, выпускавшей ранее только один вид напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям по однотипной маркетинговой программе, считая, что он приходится по вкусу им всем¹.

     Значительное  преимущество такой стратегии –  низкий уровень затрат за счет массового производство (минимальные удельные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.

     Кроме того, такая стратегия обеспечивает максимально широкие границы  потенциального рынка. Нет необходимости  осуществлять дорогие маркетинговые  исследования сегментов рынка и  планирование в разбивке по ним. Расходы  по производству товара, поддержанию  его запасов и транспортировке  находятся на низком уровне. Расходы  на рекламу также невысоки. Фирма  стремится создать товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка.

     Однако  если аналогичную стратегию на тех  же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, более мелкие сегменты рынка не получают должного внимания и заботы со стороны продавцов.

2. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам. Фирма

производит  различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и  предназначенные для различных  групп потребителей на рынке, т. е. для  множества сегментов.

     Таким образом, фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для  каждого из них отдельное предложение. Производя разнообразные товары, фирмы-продавцы предполагают добиться увеличение сбыта и более глубокого  проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Фирмы рассчитывают также на рост повторных закупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям¹.

     Подобная  стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой  рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов  товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В  каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как  уникальный по дизайну, технико-экономическим  характеристикам, надежности, безопасности и т.д. поэтому, несмотря на то что товар стоит дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, поскольку степень удовлетворения от использования товара, произведенного с учетом их потребительских запросов, окажется значительно выше. Они будут отдавать предпочтение торговой марке данной фирмы.