Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Выбор стратегии диверсификации

НОУ ВПО Московский финансово промышленный университет «Синергия»

Факультет менеджмент

Кафедра общего менеджмента

Специальность МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Специализация «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

Курсовая работа по дисциплине: Стратегический менеджмент

На тему: «Выбор стратегии диверсификации»

Выполнил(а) студент (ка) 4-го курса

заочной формы обучения

Группы ЗФМ 401

Фамилия Рязанова

Имя Ольга

Отчество Николаевна

Научный руководитель курсовой работы:

Рудакова Н.В.

Краснознаменский филиал – 2012
Содержание

Введение

Диверсификация как способ снижения рисков известна очень давно. Наиболее ранние упоминания можно найти в Талмуде. Принцип диверсификации очень образно иллюстрирует народная мудрость - "Не кладите все яйца в одну корзину". Однако только в конце 50-х прошлого века 25-и летний аспирант Гари Марковиц разработал научный метод анализа рисков и заложил основы диверсификации []. Гораздо позже, в 1990 году он получил за свое открытие Нобелевскую премию.

До Марковица в инвестиционном бизнесе безраздельно господствовала теория Грэма и Додда, основанная на фундаментальном анализе. Их подход заключался в покупке акций одной или нескольких компаний на основе тщательного анализа информации о состоянии дел в этих компаниях. Риск при таком инвестировании практически не учитывался. Перефразируя ту же пословицу, можно сказать, что Грэм и Додд рекомендовали положить все яйца в одну корзину, а затем очень внимательно за ней следить.

Открытие Марковица изменило приоритеты - поведение отдельно взятых акций или даже целых классов активов отошло на второй план. Оказалось, что для эффективности инвестиционного портфеля гораздо важнее то, как эти активы ведут себя относительно друг друга. Соотношение доходности и риска стало ключевым понятием инвестиционного анализа.

Понятие диверсификации широко применяется и в отношении производственных предприятий, и в отношении хозяйственной деятельности отдельных отраслей, например поставок сырья. Диверсификация производства – это одновременное развитие множества несвязанных видов производства, увеличения ассортимента производимых изделий одним предприятием, концерном и т.п. Диверсификация производства применяется для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, повышения экономических показателей и предотвращения банкротства, поэтому широко применяется в антикризисном управлении. Эта тема особенно актуальна сегодня. На сегодняшний день диверсификация производства в первую очередь как форма организации производственных сил привлекает большое внимание практических работников. Из-за того что произошла демонополизация российской экономики, увеличении конкуренции и конверсия военно-промышленого комплекса. Все это указывает на актуальность исследования вопросов выбора стратегии диверсификации для современной экономики, что и обусловило выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов выбора стратегии диверсификации для отечественного промышленного предприятия.

Объектом исследования в работе являются методы стратегического управления предприятием ОАО «Курганмашзавод».

Предметом исследования в работе являются особенности выбора стратегии диверсификации предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность диверсификации и основные типы стратегий диверсификации;

- рассмотреть особенности управления диверсифицированной компанией;

- проанализировать деятельность предприятия и дать характеристику его хозяйственного портфеля;

- проанализировать стратегические соответствия между отдельными направлениями деятельности внутри хозяйственного портфеля предприятия;

- выявить наиболее (наименее) перспективные сферы деятельности в портфеле предприятия;

- предложить вариант диверсификации и обосновать выбор направления диверсификации критериями экономической эффективности и синергизма.

1. Теоретическая часть

1.1. Понятие стратегии диверсификации

Диверсификация – это рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков.

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Для производственной компании различают:

- диверсификацию инвестиций, т. е. рассредоточение их по различным сферам вложения и на разные сроки (долгосрочные, краткосрочные) с целью минимизации потерь, связанных с возможными изменениями условий конъюнктуры мирового и внутреннего рынков;

- диверсификацию вложений в ценные бумаги, т. е. распределение имеющегося капитала на покупку разных ценных бумаг по видам, отраслям, срокам погашения с целью снижения экономических рисков;

- диверсификация выпускаемой продукции, т. е. расширение числа модификаций одной и той же продукции с целью удержания завоеванных позиций на данном сегменте рынка;

- диверсификацию производства, т. е. одновременное развитие многих, не связанных между собой видов производств в целях завоевания новых рынков сбыта продукции, снижения возможных рисков, связанных с возможным сокращением спроса на какой-либо ранее освоенный вид производства;

- диверсификацию экономической деятельности, т. е. расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей, выходящей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках;

- диверсификацию импорта, т. е. рассредоточение закупок сырья, продовольствия, технологий между различными источниками (странами) с целью ослабления критической зависимости от какого-либо одного источника поставок.

В реальной действительности в разных сферах хозяйствования используются и другие способы диверсификации.

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 1.1. Критерием выбора является принцип взаимодействия стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Рис. 1.1. Основные направления диверсификации

Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых: повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества.

Выделяют следующие стратегические соответствия связанной диверсификации:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

- портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

1.2. Сложности управления диверсифицированной компанией

Каждый собственник прибывает в поиске золотой середины между диверсификацией производства и его специализацией. Для повышения устойчивости компании, повышения ее стоимости, повышения эффективности организации и, в крайнем случае, для смены деятельности выбирают диверсификацию. Оценить целесообразность таких шагов невозможно, единственно верного шага здесь нет и, как правило, при принятии решения владелец берет во внимания все аспекты его производства и руководствуется целями, которые ставятся перед производством.

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации

Пути реализации

Источники затрат на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача навыков, распределение ресурсов

Число СЗХ

Координация между СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок капитала,реструктурирование

Число СЗХ

Во-первых, диверсификации осуществляется следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудно управляемых СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических навыков между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения компаний, при этом предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

Во-вторых, стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат	Содержание
Связанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
Связанная диверсификация	Расходы	Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ
Несвязанная диверсификация	Расходы	Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Задача оптимизации состоит в подборе составляющих портфеля таким образом, чтобы при заданной доходности риск был как можно меньше или при заданном уровне риска доход был как можно больше.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 1.3). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).
Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
Проверка обеспеченности ресурсами.
Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 1.3

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ	Сильный	C					Краткосрочная перспектива
	Средний		D	B
	Слабый					А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСФ	Сильный		C	D			Долгосрочная перспектива
	Средний	E			B
	Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
							Сумма

Стратегическая гибкость фирмы характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 1.4.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Таблица 1.4

Оценка стратегической гибкости фирмы

		СЗХ-1		СЗХ-2		СЗХ-n
Неожиданность	Вероятность (0-1)	Уровень влияния	Значи-ость	У...	З...	У...	З...	Значимость
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай ... и т.д.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 1.5 в баллах.

Алгоритм оценки синергизма:

Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 1.5).
Выведение сумм по строкам и столбцам.
Оценка степени зависимости пар СЗХ.
Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 1.5

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ			Суммарная зависимость
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
Получающие СЗХ	СЗХ-1	*
	СЗХ-2		*
	СЗХ-3			*
	Суммарный вклад

Комплексная оценка набора СЗХ состоит в том, что при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста,

- долгосрочные перспективы роста,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности,

- стратегическая гибкость набора СЗХ,

- его синергизм (см. 1.5).

Алгоритм комплексной оценки (табл. 1.6):

Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).
Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (табл. 1.4, 1.5).
Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
Расчет оценок наборов с помощью таблицы 1.6.
При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 1.6

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синер	Оценка
	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	гизм	набора
	Р₁	Р₂	Р₃	Р₄	Р₅	Р₆	Р₇
Оценка факторов в баллах	R_1*P₁	R_2*P₂	R_3*P₃	R_4*P₄	R₅*P₅	R_6*P₆	R_7*P₇
Оценка альтернативных наборов
***

Таким образом, использование комплексной оценки набора СЗХ позволяет сформировать стратегию диверсификации, оптимизирующую деятельность предприятия и позволяющую ему добиваться поставленных стратегических целей.

Рассмотрим на примере промышленного предприятия практические аспекты использования методики выбора стратегии диверсификации.

Практическая часть

2. Анализ предприятия, его стратегии и хозяйственной деятельности

ОАО «Курганмашзавод» - крупнейшее предприятие Курганской области, один из лидеров оборонно-промышленного комплекса России, единственное в стране предприятие по производству боевых машин пехоты (БМП) и их модификаций.

Предприятие основано в 1950 году как завод по производству тяжелых кранов. В 1954 году после перестройки производства завод перешел на выпуск военной продукции - гусеничных тягачей АТС и АТС-59, которые использовались также при разведке и освоении нефтяных месторождений Тюменской области. Большое количество тягачей было отгружено на экспорт, кроме того, тягач АТС-59 изготавливался по лицензии в Польше. В октябре 1966 года постановлением правительства заводу предусмотрен план производства боевой машины пехоты БМП-1, серийное производство которой началось с 1967 года.

В 70-е годы предприятие высокими темпами проводило капитальное строительство. Вводились в строй новые мощности, в пять раз увеличились производственные площади. С 1983 года завод перешел на выпуск БМП-2, а в 1987 году приступил к изготовлению также и БМП-3.

Сегодня ОАО «Курганмашзавод» - это крупный машиностроительный комплекс, оснащенный самым современным оборудованием, обеспечивающим полный производственный цикл от всех видов механической обработки до сборки и комплексных испытаний готовой продукции.

Продукция предприятия известна во всем мире. Это отлично зарекомендовавшие себя БМП-2 и БМП-3, бронированные ремонтно-эвакуационные машины БРЭМ-Л, универсальные шасси на базе БМП-3, предназначенные для создания на их основе различных систем вооружений, средства обучения экипажей.

ОАО «Курганмашзавод» является одним из крупнейших в мире экспортеров БМП, которые сегодня находятся на вооружении армий 28 стран четырех континентов. В Индии и Словакии с помощью специалистов акционерного общества организовано лицензионное производство БМП-1 и БМП-2.

На сегодня ОАО «Курганмашзавод» является одним из крупнейших мировых производителей бронетанковой техники. предприятие имеет статус спецэкспортера. Кроме того, у завода есть предложения от зарубежных партнеров по созданию совместных предприятий по производству, модернизации и ремонту военной техники.

Выбор стратегии диверсификации 📙 Курсовая → 🆔 58494