Выбор стратегии развития ООО «АГИА-треид»

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра «Теории  и технологии в менеджменте»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Выбор стратегии развития ООО  «АГИА-треид»

 

 

 

Студентки V курса ОЗО

специальность

«Менеджмент организации»

                                     Юдиной Д.Р.

Научный  руководитель:

пред. Ахмедова  Е.А.

 

 

Ростов-на-Дону, 

2013 г. 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента…… ……  .6

1.1. Понятие стратегического управления …………..…………………….   6

1.2. Функции и принципы  стратегического менеджмента…………………11

1.3. Виды стратегий…………………………………………………………...15

Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ООО "АГИА-треид"………………………………………………………………………….22

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия 

ООО  "АГИА-треид"………………………………………………………….22

2.2. Анализ макросреды  предприятия (PEST - анализ.)……………………26

2.3. Анализ деловой среды……………………………...……………………27

2.4. Анализ внутренней среды предприятия (SNW-анализ)……………….28

Глава 3. Выбор стратегии  развития предприятия ………………………….31

3.1. SWOT-анализ………………………………………..……………………32

3.2. Выбор стратегии и этапы реализации.………...……………..……….. 32

3.3. Планирование бюджета проекта..…...……………..……………………33

Заключение…………………………………………………………………….35

Список использованных источников и литературы………………………. .37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы исследования. Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в  обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического  менеджмента лишь в недавнее время  стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель и задачи исследования Цель курсовой – изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности, а также разработка стратегии развития на примере предприятия ООО  «АГИА-треид»

Задачи курсовой:

-  теоретическое исследование  понятия «стратегический менеджмент»;

-  определение функций,  принципов, школ стратегического  менеджмента;

- определение и построение  стратегии на примере предприятия  ООО  «АГИА-треид»

Объект и предмет  исследования. . Объектом исследования является сущность и содержание стратегического подхода к управлению эффективностью деятельности ООО  «АГИА-треид» Предмет исследования в курсовой работе - оценка эффективности стратегического управления, возможности его развития, разработка альтернативного варианта развития стратегии.

Информационно-эмпирическая база исследования. При написании курсовой работы использовалась литература отечественных и зарубежных экономистов-теоретиков, учебные пособия и учебники, научные статьи в периодических изданиях и Интернет-ресурсах. Информационной базой курсовой работы являются данные текущей документации ООО  «АГИА-треид» (устав и др.)

Практическая  значимость работы.  Практическая значимость работы заключается в том, что результатом работы будет анализ внешней и внутренней среды ООО  «АГИА-треид» и выработанная стратегия развития компании, что повысит эффективность ее хозяйственной деятельности и позволит сохранить и укрепить свои позиции на рынке производителей.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, ссылок на использованные источники информации, приложений. Содержит таблицы и рисунки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

 1.1. Понятие стратегического управления

 

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей  в ответ на возрастание динамизма  внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.¹

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения»

«Стратегическое управление—  это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей»

Стратегия должна стать «"нитью  времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих  организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1.   Проблемы, прямо  связанные с генеральными целями  организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, касающиеся экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2.   Проблемы и решения,  связанные с каким-либо элементом  организации, если этот элемент  необходим для достижения целей,  но в настоящий момент отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме. В практике стратегического  управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3.   Проблемы, связанные  с неконтролируемыми внешними  факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Налаживание постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управление» — является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

 По мнению аналитиков - как отечественных, так и зарубежных, - российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю  систему совершенствования управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют  понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

- понять структуру процесса  планирования стратегии, роль  и методологию стратегической  сегментации рынка;

- разобраться в новом  методическом инструментарии, используемом  при анализе стратегических альтернатив  и выборе стратегии;

- выбрать и спроектировать  систему управления реализацией  стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.²

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин.

Основными из них являются:

- ускорение изменений  в окружающей среде;

- появление новых запросов  и изменение позиций потребителя;

- возрастание конкуренции за ресурсы;

- интернационализация бизнеса;

-появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

-развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

- широкая доступность  современных технологий;

- изменение роли человеческих  ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

- позиция фирмы на рынке;

- динамики развития фирмы;

- потенциал фирмы;

- поведение конкурентов;

- характеристики производимого  фирмой товара или оказываемых  ею услуг;

- состояния экономики;

- культурная среда и  еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые  основополагающие моменты, которые  по-зволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

 

1.2. Функции и  принципы стратегического менеджмента

Функции стратегического  менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих  функций ³:

а) определение целей фирмы  с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств  достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих  перспективных планов и программ, стратегии.

Дальше эта стратегия  должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов  функционального менеджмента. Стратегия  должна давать ответ на следующие  вопросы:

- Каких нормативов по  факторам конкурентоспособности  необходимо достичь в определенный  период, чтобы быть конкурентоспособным  на конкретном рынке?

- Как надо работать  персоналу дальше, чтобы материализовать  нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре?

- Каков прогнозный результат реализации стратегии?

Ответ на все три вопроса  дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента  является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

Поскольку стратегический менеджмент является частью реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого - реформирования.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического  управления предприятиями в современных  российских условиях⁴:

1. Разделение управления  имуществом (функция собственника) и производством (компетенция  директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству  в акционерном обществе только  собрание акционеров-собственников  может принимать решения об  изменении уставного капитала, продаже,  покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества,  распределении прибыли (после  уплаты налогов), эмиссии ценных  бумаг, реорганизации предприятий,  открытии и закрытии филиалов  и т.д. В то же время собственник  (в том числе фонд государственного  имущества) не вправе вмешиваться  в управление производством (выбор  поставщиков, сбыт продукции,  набор и увольнение работников  и т.д.). Арендодатель следит за  изменением стоимости своего  имущества, соотношением активов  и пассивов, прибылей и убытков,  внесением арендной платы, но  не может указывать арендатору  условия реализации продукции  и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов  и расходов, внимание руководителей  перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности  производства, в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия 

нормативу.

3. Разделение функций  стратегического и оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер  деятельности, где она может рассчитывать  на успех.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса.          Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Специфические принципы стратегического  менеджмента⁵:  1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;  2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;  3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии фирмы;

-анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее 

организационной структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом  «стратегия - структура - контроль»;

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Таким образом, необходимо отметить, что любой менеджер выполняет  различные административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более  индивидуальный предприниматель сам  выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить  их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях  целесообразно различать и анализировать  виды менеджмента, поскольку для  них характерны особые средства и  методы управления, навыки, приемы, а  также функции. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяется задачами, функциями и  принципами всех видов менеджмента, которые необходимо учитывать.

 

1.3. Виды стратегий

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия  был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию  как «науку и искусство развертывания  войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том, что организация делает и  чего не делает, и что более важно  и что менее важно в деятельности организации.

Существует три основных подхода к выработке стратегии  поведения фирмы на рынке:

Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную  продукцию добивается завоевания большей  доли рынка.

Подход связан со специализации  в производстве продукции.

Фирма становится лидером  в своей области.

Подход относится к  фиксации определенного сегмента рынка  и концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. Фирма досконально  выясняет потребности определенного  сегмента рынка и типа продукции.

Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса⁶. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих пяти элементов  может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и рынка и  не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке  или же перехода на новый рынок. Конкретными  типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции  на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии  требует для реализации больших  маркетинговых усилий. Возможны попытки  осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта; стратегия  развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться  на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся стратегии  интегрированного роста, т.е. стратегии  которые связаны с расширением  путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами  распределения и продажи.