Выбор стратегии управления персоналом на ОАО «НКМК»

 

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«Астраханский инженерно-строительный институт»

(ГАОУ АО ВПО «АИСИ»)

 

 

 

 

 Кафедра «Экономика строительства»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Выбор стратегии управления персоналом »

 

 

 

 

 

Выполнил(а):

студент(ка) группы: ЗЭПО-21-11

Пилявская Тамара Васильевна

ф.и.о.

 

Проверил: ___________________

должность

_____________________________

ф.и.о.

 

 

 

 

 

 

 

 

Астрахань – 2013

 

Содержание

Ведение	3
1 Сущность, цели и задачи, виды стратегий управления персоналом
1.1 Основные понятия	5
1.2 Виды стратегий управления  персоналом	9
2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации	16
3 Этапы разработки  кадровой стратегии	19
4 Зарубежный опыт выбора  стратегии управления персоналом	26
5 Стратегии развития кадрового потенциала Российской Федерации	29
6 Анализ и рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ОАО «НКМК»	34
Заключение	37
Список использованной литературы	38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях степень самостоятельности и  ответственности организаций значительно  возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются такие  новые факторы, как интернационализация  экономики, множество конкурентов  во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В 1990-х гг. в теории управления организацией происходит изменение  парадигм управления и подходов. В рамках данного процесса возник и подход, который рассматривает человека как основной ресурс организации, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно рассматривались и возможности стратегического управления этим ресурсом. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым необходимо обдуманно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия  должны строить свои отношения с  работниками на основе долгосрочного  партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной. Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволят предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе – станут фактором ускорения экономического развития.

Объект исследования: кадровая система ОАО «НКМК».

Цель курсовой работы: изучение механизма выработки кадровой стратегии предприятия, анализ стратегии управления персоналом на одном из крупнейших предприятий г. Новокузнецк (ОАО «НКМК»).

Задачи курсовой работы:

- определить понятие «стратегия  управления персоналом», механизм  её разработки;

- выявить  взаимосвязь стратегии управления  персоналом и стратегии развития организации в целом;

- оценить  зарубежный опыт в области  управления персоналом;

- проанализировать  систему управления персоналом  и принципы реализации стратегии управления персоналом на ОАО «НКМК»;

- сделать выводы и рекомендации. 

 

 

 

 

 

1 Сущность, цели и задачи, виды стратегий управления персоналом на предприятии

 

1. Основные понятия

Стратегическое  управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического  управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия управления персоналом – это разработанное  руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высококвалифицированного, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Кадровая стратегия  – концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом .

Стратегия позволяет  увязать многочисленные аспекты  управления персоналом с целью оптимизации  их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии  управления персоналом являются:

1. её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
2. связь со стратегией организации в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в  коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и  планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форма оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меру по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использования существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или её отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) .

 

Стратегия в области персонала должна способствовать:

• усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
• расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
• полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

У многих авторов учебников  существует определенное единство в  отношении основных направлений  деятельности по реализации кадровых стратегий, а именно:

- анализа текущей величины  трудового потенциала предприятия;

- управления движением  персонала; 

- обеспечения реализации  трудового потенциала предприятия; 

- управления развитием  персонала. 

В результате был разработан перечень задач каждой из четырех  выделенных подсистем реализации кадровой стратегии:

1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:

- оценка уровня профессионального  образования работников;

- оценка текущей квалификации  и профессиональной компетентности  работников;

- анализ эффективности  реализации трудового (и творческого)  потенциала работников;

- анализ эффективности  взаимодействия работников в  процессе трудовой деятельности.

2. Управление  движением персонала: 

- определение оптимальной  численности персонала предприятия; 

- планирование движения  и деловой карьеры работников предприятия;

- формирование кадрового  резерва (оценка кандидатов на  вакантные должности и формирование  базы данных потенциальных кандидатов).

3. Обеспечение  реализации трудового потенциала  предприятия: 

- управление трудовой  мотивацией;

- разработка системы оплаты труда;

- разработка системы нематериального стимулирования.

4. Управление  развитием персонала: 

- организация технического  и экономического обучения персонала; 

- повышение квалификации  сотрудников предприятия; 

- проведение спортивных  и профилактических мероприятий;

- проведение психологических  тренингов и семинаров по повышению  активности работников, организации  коммуникативных каналов между  ними, формированию команд и повышению  сплоченности;

- разработка системы  мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;

- управление конфликтами  и стрессами на предприятии. 

 

 

2. Виды стратегий управления персоналом

 

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации  и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. 
В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду то, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет ли создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

 

 

 

Исходя из даных индикаторов, выделяют следующие типы стратегий:

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник [4]. Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы (переменные, несформированные интересы, возникающие спонтанно в конкретных ситуациях); развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга. Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

- характеристика персонала  и кадровой ситуации;

- принципы кадровой  политики в отношении таких  направлений, как мотивация и  вознаграждение, развитие персонала,  бюджетирование кадровой работы;

- специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной  культуры.

Основным показателем  эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

1. Потребительская стратегия.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

— исполнительность;

— минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;

— имитация лояльности;

— предприимчивость и  активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации  придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими  ресурсами, направленными на поддержание  жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной  чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии  приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

2. Партнерская стратегия.

При партнерской стратегии  кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

— активное участие в  профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;

— нормативная и мотивированная лояльность;

— ответственность и  организованность;

— направленность деловой  активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы  развития отдельных, наиболее перспективных  сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное  развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные  преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

3. Идентификационная стратегия.

При идентификационной  стратегии кадровая ситуация характеризуется  стабильностью, текучесть персонала  минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный  приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

— активная жизненная  позиция;

— креативность;

— максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

— лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации  с организацией;

— направленность деловой  активности на достижение целей организации;

— развитое чувство долга, высокая самооценка;

— эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации  ведущее место занимает самомотивация  сотрудников на достижение высоких  результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно  сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные  преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

 

2 Взаимосвязь  стратегии управления персоналом  и стратегии развития организации

Рассмотрим взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Таблица 1 – Взаимосвязь  стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии  организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие  стратегии управления персоналом
Предпринимательская. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.	Поиск и привлечение  работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых  рисковать, не боящихся ответственности. Важно,  чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка  кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жёсткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического  роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и  работать в тесном	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на чётко