Выбор стратегических позиций организации. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей курсовой работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Предметом данной работы является изучение особенности разработки стратегии для успешного функционирования предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ОАО «Тольяттимолоко». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью курсовой работы является построение стратегических позиций предприятия в конкуренции на примере ОАО «Тольяттимолоко». В рамках данной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование. Во второй части рассматривается стратегия развития ОАО «Тольяттимолоко» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

1. Теоретические аспекты выбора стратегических позиций предприятия в конкуренции

1.1. Принципы и методы выбора стратегических позиций и стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

Управление посредством  выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором  планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

При оценке изменчивости условий необходимо выделить два  взаимодополняющих аспекта изменений  в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций.

Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

- изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области и добавить недостающие;

- обвести название каждой переменной, представленной в таблицах, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;

- начертить две вертикальные линии – пределы в которых будут колебаться изменения условий;

- вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрат под названием область успешных действий. ¹

Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности).

Если инновационная  стратегия находится за пределами  области будущей прибыльной деятельности, то фирма отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. Тоже самое касается и оценки агрессивности стратегии маркетинга.

Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и  т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции и способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных. В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего это подразделения исследования и разработок, а также маркетинга.²

Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать  действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его  представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе.

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики  помогает построить профиль каждого  компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.

Существует два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций:

Дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии.

Систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

В принципе, для реализации успешного планирования на фирме  целесообразно применять оба  вида, сочетая в себе относительную  простоту моделей стратегического анализа с одновременным определением возможностей фирмы. ³

1.2. Применение матриц БКГ, Томпсона - Стрикленда и др.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического  анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Рис. 1. Матрица БКГ ⁴

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.

 «Дойные коровы»  («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать.

 «Собаки» («Хромые  утки»)

Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Недостатки:

- Сильное упрощение ситуации;

- Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

- Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы  БКГ относятся:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения.

Таблица 1.1

Матрица Томпсона-Стрикленда

Слева выделяются два  блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

- Поле I — сильные стороны  и угрозы;

- Поле II — сильные  стороны и возможности;

- Поле III — слабые стороны  и возможности;

- Поле IV — слабые стороны  и угрозы.

Задача специалиста  службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом. ⁵

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в  матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1.2

Матрица Ансоффа

 
Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования  планирования по матрице И. Ансоффа  являются наглядность и простота применения. Недостатки использования  планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). ⁶

1.3. Формирование оценки  конкурентного статуса фирмы

К определению понятия  и оценке конкурентного статуса  фирмы известны разные подходы. И.Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице "Мак-Кинзи" для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И.Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М.Е.Портера, поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако М.Е. Портер не уточняет показателя продуктивности. В отличие от М.Е. Портера, И.Ансофф определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И.Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):

IF- уровень стратегических  капитальных вложений фирмы;

IK - критическая точка  объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

I0 - точка оптимального  объема капитальных вложений, после  которой увеличение капитальных  вложений приводит к снижению дохода;

SF, S0- соответственно действующая  и "оптимальная" стратегия  фирмы; 

CF, C0- соответственно имеющиеся  и оптимальные возможности фирмы. ⁷

Если КСФ=1, то фирма  может обеспечить себе исключительно  сильный конкурентный статус и будет  одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

Предлагаются следующие  градации КСФ:

0 < КСФ <=0,4 - слабая  позиция;

0,5 < КСФ <=0,7 - средняя  позиция;

0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция. 

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

обеспечены ли ресурсами  всех видов "способности" фирмы  для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);

достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для  создания и поддержания на высоком  уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень  конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом:

Укпф=С(КПФ).

Главной проблемой в  определении конкурентного статуса  фирмы становится проблема оценки степени  достаточности развития стратегического  потенциала фирмы и условий внешней  среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.

Различают три группы средств повышения эффективности  функционирования любой организационной  системы:

- создание и использование эффективного механизма управления;

- создание и использование эффективного механизма реализации производственно-коммерческой деятельности;

- активизация инновационных процессов, связанных с созданием и реализацией новых видов продукции, услуг, технологий, методов.

При всей важности и обязательности первых двух видов, а они связаны с полным и качественным использованием соответствующих составляющих стратегического потенциала фирмы, только инновационная деятельность обеспечивает многократное и непрерывное повышение эффективности.

2.  Анализ деятельности ОАО  "Тольяттимолоко"

2.1. Общая характеристика  предприятия

Польза молочных и  кисломолочных продуктов давно  доказана медиками и диетологами. Согласно исследованиям учёных, большинство  долгожителей в течение всей жизни  постоянно употребляли различные виды квашеного молока. Простокваша, кефир — волшебная сила этих продуктов заключается в благотворном влиянии на деятельность желудочно-кишечного тракта молочной кислоты, витаминов и минералов, необходимых для нормальной жизнедеятельности человека. Но полезные качества такие продукты сохраняют только в том случае, если они не содержат консервантов. Именно поэтому специалисты ОАО «Тольяттимолоко» тщательно следуют традиционной технологии изготовления молочной продукции, которая должна содержать только натуральные компоненты.

В Тольятти и области  молочный комбинат является одним из крупных перерабатывающих предприятий. Его история уходит ещё в довоенные  годы, когда в 1934 году начал свою работу механизированный маслозавод мощностью 1,5 тонны переработанного молока в смену. В 1974 году для обеспечения увеличивающегося населения Автограда молочными продуктами в Автозаводском районе был открыт молокозавод мощностью 150 тонн переработанного молока в смену. С 1993 года его официальное название — ОАО «Тольяттимолоко».

Юридический адрес предприятия: 445000, САМАРСКАЯ ОБЛАСТЬ, г. Тольятти, КОММУНАЛЬНАЯ УЛ., 26.

Сегодня предприятие  производит широкий ассортимент  высококачественной молочной продукции, которая вырабатывается на современном  технологическом оборудовании и расфасовывается в яркую и красивую упаковку «Пюр Пак», «Тетра Брик» и «Фин-Пак» различной формы и ёмкости. Все выпускаемые ОАО «Тольяттимолоко» продукты сертифицированы и имеют свой фирменный знак «Котёнок с кружкой».

Качество продукции ОАО «Тольяттимолоко» проверено годами. Жители города Тольятти с удовольствием покупают как традиционные сметану, сливки, молоко, кефир, ряженку, «Снежок», масло сливочное, шоколадное и топлёное, так и новые виды продукции, освоенные в самые последние годы. Гордостью предприятия является нежно крупинчатый творог, который производится и расфасовывается вручную. По заказам клиентов мастерицы изготавливают праздничные творожные торты весом от 1 до 3 килограммов.

Ежегодно опытные, высококвалифицированные  специалисты ОАО «Тольяттимолоко» разрабатывают и внедряют в производство новые современные технологии мирового класса, предлагают покупателям уникальные виды молочной продукции и продукты нового поколения с лечебно-профилактическими свойствами: Бифидок, Бифилайф, кефир с лактулозой «Божья коровка». С 2005 года предприятие выпускает четыре вида йогуртов с использованием закваски бактериального концентрата молочнокислого стрептококка и болгарской палочки.

Высокое качество продукции  ОАО «Тольяттимолоко» не раз подтверждалось многочисленными дипломами и медалями на престижных региональных и всероссийских выставках. Так, в 1998 году предприятие продемонстрировало свой основной ассортимент в Москве на выставке «Российские продукты питания-1998» и было удостоено Всероссийского диплома за активное участие и насыщенную яркую экспозицию. В 2000 году на межрегиональном дегустационном конкурсе молочной продукции «Экспо — Тольятти» предприятие было отмечено серебряной и золотой медалями за качественный продукт и медалью за оригинальный фирменный стиль. В 2003 году на Международном семинаре «Новые технологии, новые молочные продукты XXI века» специалисты ОАО «Тольяттимолоко» получили диплом «За освоение разработок ГУ ВНИМИ», а в 2005-м на VI Всероссийской агропромышленной выставке «Золотая осень» в Москве — бронзовую медаль за сметану и специальный диплом за собственную разработку творога 9-процентной жирности.

С 1976 года руководит молокозаводом  Людмила Ивановна Горелова. Благодаря  её целеустремлённости, знаниям и  богатому опыту предприятие постоянно растёт и развивается. И сегодня можно с уверенностью сказать, что в тяжёлые для всей страны годы перестройки возглавляемое Л.И. Гореловой ОАО «Тольяттимолоко» смогло не просто выжить, адаптируясь к рыночным условиям, но и занять лидирующие позиции среди молочных заводов нашей страны.

2.2. Оценка основных  показателей предприятия

Финансовая прибыль ОАО «Тольяттимолоко» по итогам 2008 года составила около 20 млн. рублей. Финансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия процедуры банкротства ОАО «Тольяттимолоко».

Отгрузка продукции на экспорт в 2008 году составила 933,6 млн. руб. Доля отгрузки на экспорт в общем объеме отгруженной продукции составляет 55,8%. Основные страны экспортеры: Великобритания, Германия Польша, США, Китай, Монголия.

Рис. 2. Динамика отгрузки оплаты за 2008 г. по месяцам (тыс.руб.)

Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты  был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолжности в этот период.

За шесть месяцев 2008 года объем выработанной продукции в ОАО «Тольяттимолоко», увеличился на 7,2% к уровню прошлого года. При этом выпуск молока вырос на 26,2%, сыра – на 16,1%, других молочных напитков – на 88,1%.. Средняя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 2.1.

 Динамика выпуска продукции.

Таблица 2.2.

Плановый и фактический выпуск продукции