Выполнение стилей руководства и органических функций руководителя в управлении

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Функции руководителя

   1.1 Экспертно-консультативные и коммуникационные функции

   1.2 Стратегические, воспитательные и представительские функции

   1.3 Административно-организационные функции

2. Органические функции  руководителя

   2.1 Делегирование полномочий и контроль

   2.2 Принятие управленческих решений и организация производственного процесса

   2.3 Профилактика и разрешение конфликтов

3 Выполнение стилей руководства и органических функций руководителя в управлении

   3.1 Одномерные стили  руководства

   3.2 Многомерные стили  руководства

   3.3 Взаимодействие  стилей руководства и органических  функций руководителя

Заключение

Библиографический список

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

1.1 Экспертно-консультативные и коммуникативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной  информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом  задач, быстро теряет авторитет, ему  подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

Экспертно-консультативная  функция связана, прежде всего, с  профессиональной компетентностью  руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего  обращаются как к источнику достоверной  и надежной информации или как  к наиболее знающему человеку

Экспертно-консультативная  функция имеет как минимум  три основных направления развития деятельности руководителя:

1) в связи с реализацией  им профессиональной компетентности;

2) в связи с действиями  по оптимизации организационного  процесса, который выражается в  передаче части руководящих полномочий  подчиненным;

3) в связи с контролем  работы подчиненных, осуществляемым  в форме консультирования, проведения  собеседования, публичного обсуждения  результатов и др.

 

 

Коммуникативные функции

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей  значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой  и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

Определение коммуникативной  функции

Сама суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что происходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуникативными процессами, поэтому они являются одними из основных средств обеспечения ее целостности и функционирования. Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной системе организма, пронизывает все «клеточки» организации, обеспечивая ее жизнедеятельность. По отношению к деятельности руководителя она также играет важнейшую, но достаточно специфическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех иных управленческих функций; она выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэтому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве «связующего процесса в организациях.

Типы организационных  коммуникаций

Как все иные управленческие функции, коммуникативная функция  характеризуется множественностью типов и форм, способов и методов  ее реализации, В связи с этим существует ряд классификаций типов  коммуникаций в деятельности руководителя, основные из которых состоят в  следующем. По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные. Любая организация находится в определенном внешнем окружении, зависит от него и вынуждена постоянно адаптироваться к его изменениям. В силу этого имеют место ее постоянные и интенсивные коммуникации с внешней средой. Средства коммуникации со средой многообразны. Это — деятельность руководителя но организации рекламы и создание (поддержание) имиджа организации; деятельность руководителя по проведению маркетинговой политики на внешнем рынке; его участие в подготовке регулярных отчетов для вышестоящих инстанций; само участие в работе этих инстанций.

Нормативная структура коммуникативною процесса и его «барьеры»

Реализация руководителем  коммуникативной функции представляет собой непрерывную цепь последовательно  сменяющих друг друга, но одновременно — «накладывающихся» друг на друга шагов — отдельных коммуникативных процессов. Независимо от содержания коммуникаций, их целей, степени сложности, вида все они имеют сходное строение и принципы организации. В общем понятии коммуникативного процесса происходит абстрагирование от его содержательных характеристик и акцент делается на его формальной организации. Она, в свою очередь, включает два аспекта — структурный и собственно процессуальный.

1.2  Стратегические, воспитательные и представительские функции.

 

Стратегические функции

 

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей  организации принято считать  главной функцией руководителя.

Реализация этих функций  позволяет проявить творческий потенциал  руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые  идеи. В структуру стратегических функций включается способность  к прогнозированию, предвидению  конечного результата, к оперативной  переработке больших объемов  информации, поступающей от подчиненных  и вышестоящих инстанций, результатов  деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей  памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется  также планирование как важнейшее  проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и  отвечать на такие вопросы:

-На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

-Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

-Какими средствами собираемся это сделать?

 

Воспитательные

Принимая важные решения  и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в  то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих  подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения  и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников  адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное  планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят  качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность  больше заработать. Исследования современных  психологов показали, что мотивация  как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей  трудиться более усердно. Для  людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных  и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности  при хорошей работе.

К числу воспитательных функций  можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

Функция представительства

Руководитель — официальное  лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени  всех членов коллектива, по его поведению  судят о коллективе в целом. Поэтому  поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи.

 

3. Органические (административно-организационные) функции

Органические функции  связаны с внутренним устройством  организации, т.е. прежде всего с  подчинёнными. Именно во взаимодействии с персоналом заключается выполнение этих функций руководителем.

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему  правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

-распределять обязанности между сотрудниками;

-контролировать процесс выполнения заданий;

-оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

-мотивировать труд подчинённых

-организовывать производственные  процессы

          

Теоретики и практики менеджмента  рекомендуют выделять следующие  органические функции руководителя:

1) Делегирование полномочий  и их распределение между исполнителями;

2) Установление ответственности  за порученное дело;

3) Принятие управленческих  решений;

4)Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и  социально-психологических методов  менеджмента при разработке решений;

5) Контроль деятельности  подчиненных;

6) Поощрение инициативности  и самостоятельности подчиненных  при мотивировании их труда;

7)Организация производственных  процессов и установление оптимальных  соотношений между трудовыми,  информационными и другими ресурсами;

8) Профилактика и разрешение  конфликтных ситуаций и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОРГАНИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

2.1 Делегирование полномочий и контроль

Делегирование полномочий

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

В рамках управленческой структуры  происходит рациональное распределение  и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование  представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем  части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим  компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие  виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых  следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме —  принять на себя выполнение задач  с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и  носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и  традиций операции.

И не подлежат делегирование  такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и  их мотивация;

задачи высокой степени  риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования  полномочий:

-возможность заниматься  задачами, требующими личного участия  руководителя;

-сосредоточение на стратегических  задачах и перспективных планах  развития предприятия;

-это лучший способ  мотивации творческих и активных  работников;

-это лучший способ  обучения;

-это способ профессиональной  карьеры.

Эффективность делегирования  полномочий очевидна, но не все управляющие  спешат его применять по следующим  причинам:

-сомнение в компетентности  других сотрудников, боязнь, что  они сделают хуже;

-боязнь потерять власть  и занимаемую должность;

-недоверие к подчиненным,  низкая оценка их способностей;

-амбициозность и завышенная самооценка;

-боязнь, что его действия  будут неверно истолкованы коллегами  и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей  частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного  доверия между руководителями и  исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы  определить: для чего, кому, каким  образом делегировать полномочия? Какие  выгоды для него, самих подчиненных  и организации в целом при  этом могут быть получены? Какие  препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее  сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более  сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а  обеспечить организацию трудового  процесса силами коллектива, взять  на себя ответственность и применить  власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация  контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто  поручают способному исполнителю немного  более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме  письменного распоряжения. Получив  сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее  удовлетворение от выполнения задания  и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип  делегирования полномочий мало применяют  лица, недавно получившие повышение  в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий  корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования  полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет  возложенные не него руководящие  функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение  премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под  различными предлогами исполнитель  старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы  выглядеть в глазах коллектива с  лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный  опыт, принципиальное несогласие с  мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации  должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник  знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность  и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей  компетенции и нести полную ответственность  за свою деятельность и ее результаты

Контроль в  процессе управления

Классическое определение  контроля

Контроль в рамках предприятия  означает всю совокупность мероприятий, средств и механизмов, направленных на обеспечение соблюдения сотрудниками предписанных норм и правил поведения  при выполнении возложенных на них  задач и осуществлении полномочий

Контроль в рамках организации  в широком смысле слова означает всю совокупность мероприятий, средств  и механизмов, направленных на обеспечение  соблюдения сотрудниками предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и  осуществлении полномочий. Контроль предполагает сопоставление плана  и результата.

Контроль  является одной  из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия  для обеспечения заданной эффективности  достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью  контроля является выработка и осуществление  эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить  отклонение от плана.

Общее содержание (задачи) контроля:

-проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

-выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

-утверждение выработанного управляющего воздействия;

-осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

-изучает положение дел в организации;

-отслеживает тенденции ее развития;

-выявляет нарушения и ошибки;

-является основой вознаграждения;

-ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

-привлечение компетентных лиц;

-направленность на предотвращение ошибок;

-гибкость;

-своевременность;

-экономичность;

-индивидуализированность;

-ориентированность на человека.

 Также у контроля  есть следующие особенности

-Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

-В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

 

Контроль выполняет две  главные функции:

1) для организации он  является необходимым условием  достижения поставленных целей;

2) для сотрудников он  обеспечивает обратную связь  и дает им возможность узнать  оценку своей работы, а также  внести необходимые коррективы.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные  планы и программы действий  не могут учесть все и все  возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы,  корректируя решение задачи, устранять  или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность  предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные  вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что  превышают критическую массу.  Конечно, это происходит в том  случае, если их не решать. Так  вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только  и не столько ошибки, сколько  успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности  наиболее перспективны.

Контроль - процесс обеспечения  достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта  управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как  функции управления заключается  в своевременном обнаружении  возникающих в ходе производственно-хозяйственной  деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней  среды.

Контроль — комплексная  функция, включающая учет, оценку и  анализ.

Комплексность контроля реализуются  по следующим направлениям:

-сбор и систематизация  информации о фактическом состоянии  деятельности и ее результатах  (учет);

-оценка состояния и  значимости полученных результатов  деятельности, выявление отклонений  от стандартов - плановых заданий,  нормативов (оценка);

-анализ причин отклонений  и дестабилизирующих факторов, влияющих  на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе  управления заключается в том, что  он:

-завершает управленческий  цикл и связывает результаты  анализа отклонений от желаемого  состояния объекта со всеми  основными функциями менеджмента;

-производится корректировка  ранее принятых решений, плановых  заданий, нормативов, показателей  или организационных условий  их выполнения, т.е. осуществляется  обратная связь в управленческом  цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и  вовне организации. Непрерывность  ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным  процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его  осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

-диагностическую, помогающую  изучить реальное положение дел  в организации и выявить резервы;

-коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

-ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

-стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

-корректирующую на основе  полученных результатов дальнейшую  работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового  потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической  эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в  настоящее время не может успешно  функционировать ни одна организация ,решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее  обнаружить во внутренней или внешней  среде организации факторы, которые  могут оказать существенное влияние  на ее деятельность, необходимым образом  подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также  отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и  создавать более обоснованные и  надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в  работе любой организации нарушения  и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для  их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов  деятельности организации, работы персонала  за определенный период, эффективности  и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет  скорректировать текущее положение  дел, создать необходимые предпосылки  для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными  принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим ,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его  значительную часть, ибо лучший контроль - это само-контроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

 

2.2 Принятие управленческих решений и организация производственного процесса.

 Принятие решений в организации  характеризуется как процесс  определения и решения проблем.  В большинстве источников выделяется  две ключевых стадии в процессе  принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается  информация об условиях внешней  обстановки и самой организации  с целью определить уровни  эффективности и выявить причину  недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется  один вариант.

Можно провести разграничение между  запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения  характеризуются следующим: