Выработка и принятие управленческих решений. 7

                              Содержание

Введение

ГЛАВА 1 Особенности принятия решений в условиях конфликта

1.1 Содержание и сущность управленческих решений

1.2 Классификация управленческих решений

ГЛАВА 2 Сущность, структура и типы конфликтов

2.1 Управление конфликтом

2.2 Стратегии руководителей в конфликтных ситуациях

ГЛАВА 3 Принятие решений в условиях конфликта в практике МБОУ СОШ № 76.

3.1 Специфика и типы конфликтов в организации

3.2 Причины конфликтов в учреждении

ГЛАВА 4 Рекомендации по совершенствованию принятия решений в МБОУ СОШ № 76

4.1 Методы принятия решений в условиях конфликта

4.2 Мероприятия по оптимизации процесса приятия решений в условиях конфликта

Заключение

Список использованной литературы

                                  Введение

В настоящее  время многие руководители, из-за недостаточной осведомленности предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к беспроигрышной ситуации.

Основа  любого конфликта – противоречие. Противоречие интересов, целей, ценностей, принципов, правил.

Задача конфликта – противоречие убрать. Но кроме этой прямой задачи, у любого конфликта есть дополнительные и не всегда осознаваемые функции:

• Возможность победить и завоевать: права, блага, пространство. Важным является само чувство победы, которое может быть не связано с материальной, а иногда и наоборот может быть сопряжено с серьезными убытками.

• Самовыражение. Конфликт – очевидная возможность заявить о себе, иногда — единственная. Довольно часто конфликтными являются люди с невысоким статусом в организации.

• Способ занять себя — для «бездельников с амбициями». Они становятся всем видны и слышны, а количество поводов работать снижается: «Какая работа, когда вокруг полыхает конфликт!»

• Отстоять свои позиции, защитить себя. В ситуации, когда есть, что терять и некуда отступать, даже самые кроткие сотрудники способны пойти на обострение отношений.

Есть причины, связанные с общей  ситуацией в обществе, в какой-либо отрасли промышленности, в организации.

Существуют причины, связанные  с руководителем конкретной организации. Ну и, наконец, проблемы, связанные с личностью оппонента.

Таким образом, причины могут быть объективными, организационными, структурно-функциональными или социально-психологическими, личностными.

Современный руководитель должен уметь  находить пути разрешения в различных  конфликтных ситуациях.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство  организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств. Такого рода конфликты должны разрешаться  с минимальными потерями для организации.

Для всех организаций, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Задача руководителя состоит в  том, чтобы вовремя заметить изменения  во внутренней среде организации  и предпринять меры по их устранению.

При незамедлительном и эффективном  вмешательстве конфликт может иметь  положительные последствия.

Цель курсовой работы - рассмотрение основных аспектов, касающихся принятия управленческих решений в условиях конфликта, в частности, отражение  проблемы в МБОУ СОШ № 76, а также  предложение мероприятий по совершенствованию  процесса разработки и принятия решений  в напряжённых ситуациях.

1. Особенности принятия управленческих решений в условиях конфликта

1.1 Содержание и сущность управленческих решений

Управленческое решение это  творческое и волевое воздействие  субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе  управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект  управленческого решения — система  или операция.

Субъектом управленческого решения могут  быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Одно  из наиболее важных предназначений организации  – решение стоящих перед ней  проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями. Принятие решений, так же как  и обмен информацией, - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками  и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу  и сущность решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. 

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения. Решение – основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий торговли, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов. 
Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т.п. 
 

           1.2 Классификация управленческих решений.

 
Управленческие решения классифицируются по разным признакам: 
По характеру исходной информации: 
 
1) В условиях определенности (полной информации), когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов и (или) он более или менее уверен в результатах каждого решения. 
2) В обстановке конфликта. 
3) Неопределенности (неполной информации) – максимум, что может сделать менеджер – определить вероятность успеха для каждого варианта решения. 

По методам решения проблем: 
1) Интуитивные решения – руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажем управленческой работы. 
 
2) Решения, основанные на суждениях – выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.  
 
3) Рациональные решения – не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации. 
 
4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.  

По форме

Преобладающей формой управленческих решений являются письменные решения (приказы, распоряжения, поручения). Это  форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности  и фиксирования информации, без которого немыслимо само управление в целом.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного  аппарата составляют наиболее оперативную  ее часть. Подобные решения могут  касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

По их месту  и функциям в процессе управления

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой  определенного действия, но в то же время является самостоятельной  задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании  суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет  полной гарантии правильного распознавания  истинного положения дел и  обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую  информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая  в наибольшей степени соответствует  конкретной задаче управления. 
В зависимости от личности руководителя – различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе – принимает уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные – инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.

Подавляющее большинство управленческих решений приходится принимать с  учётом противоречивых интересов, относящихся  либо к различным лицам или  организациям, либо к различным аспектам рассматриваемого явления, либо к тому и другому.

В обычных экстремальных задачах  речь идёт о выборе решения одним  лицом, и результат решения зависит  от этого выбора, то есть определяется действиями только одного лица. В такую  схему не укладываются ситуации, где  решения, оптимальные для одной  стороны, совсем не оптимальны для другой и результат решения зависит  от всех конфликтующих сторон.

Практики управления считают, что  необходимо привлекать персонал для  принятия некоторых управленческих решений.

Однако многие руководители стараются  принимать решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение окажется ошибочным  или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность  за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого  решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения. Эффективным  может быть такое решение, которое  принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учётом качества этого решения.

Цена ошибки управленческого решения может  быть различной по своим последствиям. С одной стороны, она может  привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут  быть конфликты и другие отрицательные  психологические моменты. Таким  образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.

Глава 2 Сущность, структура и типы конфликтов

В современной теории управления существует множество подходов к определению  понятия конфликта. Одно из этих толкований определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами лиц. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и соответственно, мешает другой стороне делать то же самое.

Другое толкование конфликта можно  рассмотреть как наиболее правильный способ разрешения противоречий, возникающих  в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта и обычно сопровождающихся негативными эмоциями.

Во многих случаях под конфликтом может пониматься одна из форм человеческого  взаимодействия, где в основе лежат  различные противоречия, с попытками  их разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликты в  любой организации, в бизнес учреждении, – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

В определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет  себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей и порождают конфликт.

Конфликт  может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого  конфликта, руководители должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им.

В обыденной  жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти  в конфликт.

Руководитель, обличённый своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определённого  напряжения, улучшения организации  труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой обстановке не все работники  способны сразу понять ситуацию и  быстро перестроиться.

Руководитель  призван регулировать взаимоотношения в коллективе. Его успех будет определяться степенью развития деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависит и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным.

Взаимная  неприязнь между руководителем  и подчинёнными может быть порождена  различными обстоятельствами: невыполнением  руководителем своих обещаний, невниманием  его к запросам и интересам  работников. И как ответная реакция  – неприязнь к нему подчинённых.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины  конфликтов. Например, для работников, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации  в трудовом коллективе, взаимоотношений  с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт, потому что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает  стиля руководства. В период адаптации  работники оказываются участниками  конфликта из-за неумения соблюдать  требования коллектива, то есть неумения подчинять свои интересы интересам  дела.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива  роста. Нерешение этих проблем способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

               2.1 Управление конфликтом

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность

Гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ­ления,

предотвращающих дисфункциональные  конфликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование  координирующих механизмов. Строгое  соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление  общих целей, формирование общих  ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система  поощрения. Установление таких  критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с  конфликтами, конечно, не исчерпывается  перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются  пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Настойчивость. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют

мнения и  интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих

отношениях  с партнером, которая будет заплачена  в результате его действий,

либо просто не задумывается над этим. Принято  считать, что, чем более

долговременные  в перспективе отношения связывают  участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный

стиль связан с агрессивным поведением, для  влияния на других людей здесь

используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Этот стиль  может быть эффективным, если он используется в ситуации,

угрожающей  существованию организации - и порой  он просто обязан быть

настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти

от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических

конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных

интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на­встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гарантирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения

осуществляется  за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не­удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

2. Стратегии руководителей в конфликтных ситуациях

Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности  внутри групп. Она может наблюдаться  «по горизонтали» и «по вертикали».

Прежде  чем выбрать стратегию для  принятия конкретного управленческого  решения, руководитель выбирает общую  позицию, способ выхода из создавшейся  ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц: его руководителей, коллег или  подчинённых. В условиях конфликтной  деятельности формы поведения руководителей  приобретают вид следующих стратегий:

1. Стратегия противоборства (соперничества) – характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим коллегам путь выхода из ситуации, воздействовать на их мнения и достигнуть, в конечном счёте, успеха в деятельности. Данная стратегия исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе её выбора лежат следующие психологические причины: высокая степень произвольной активности; осознание значимости в собственных глазах и в глазах своих коллег; стремление подчинить своему влиянию коллег.
2. Стратегия сотрудничества – в основе её действия также лежит стремление достигнуть успеха в деятельности. Но данная стратегия основывается на получении положительного результата при учёте интересов коллег. Выбор стратегии сотрудничества определяется следующими психологическими причинами: стремление достичь успеха в деятельности; действие положительных социальных установок; умение избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии.
3. Стратегия компромисса – характеризуется установкой руководителя найти способ принятия управленческого решения, достигнув установления добропорядочных человеческих отношений с коллегами. В этом случае руководитель выбирает среднюю позицию между явным противоборством и сотрудничеством. Стратегия направлена больше на установление контактов, чем на принятие самого решения. В основе выбора стратегии могут лежать следующие психологические причины: положительная мотивация на достижение некоторого согласия; стремление уйти от конфликтов; стремление уйти от рискованного принятия решений; боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.
4. Стратегия ухода (избегание) – предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.
5. Стратегия приспособления или умиротворения – характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками. Выбор стратегии возможен в связи с действием следующих психологических причин: боязнь и неспособность принимать нужные решения в нужное время; боязнь наказания за отрицательные результаты труда; стремление уйти от ситуации.

Практики  управления считают, что необходимо привлекать персонал для принятия некоторых  управленческих решений. Однако многие руководители стараются принимать  решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если решение  окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести  персональную ответственность за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого  решения обнаруживаются только на стадии его исполнения или завершения. Эффективным  может быть такое решение, которое  принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учётом качества этого решения.

Цена  ошибки управленческого решения  может быть различной по своим  последствиям. С одной стороны, она  может привести к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут быть конфликты и  другие отрицательные психологические  моменты. Таким образом, необходимо учитывать подобные негативные последствия, принимая решения.

3 Принятие решений в условиях конфликта в практике МБОУ СОШ № 76

3.1 Специфика и типы конфликтов в учреждении

Школа № 76 в 1962 году была построена и начала функционировать  в качестве восьмилетней школы.

В 1967 году - была переименована в среднюю.

1995 год  - с  принятием Устава зарегистрирована  администрацией Сормовского района  города Нижнего Новгорода как  муниципальное образовательное  учреждение средняя общеобразовательная  школа № 76.

В данном Учреждении все педагоги имеют квалификационную категорию: высшую или первую. Это  свидетельствует о том, что уровень  подготовленности кадров очень высокий. Постоянно ведётся работа с персоналом. Учреждение самостоятельно в осуществлении  образовательного процесса. Наряду с  учебно-воспитательным процессом активно  проводятся оздоровительные мероприятия, совершенствуется работа по общеобразовательным  программам.

Конфликты в любой организации, в частности, в школьном учреждении, – это  открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении  вопросов производственного и личного  порядка.

В определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты  порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет  себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать  свои симпатии и антипатии. Несдержанность руководителя, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей и порождают конфликт.

Конфликт  может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого  конфликта, руководители должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Далее будут представлены типы конфликтов, существующие в школе  № 76:

1. конфликт  между рядовыми работниками –  это могут быть воспитатели  одной группы, имеющие одинаковую  квалификацию, но стремящиеся к  продвижению по службе и получению  более высокой заработной платы.  Внешне отношения между педагогами  выглядят благопристойно, но в  глубине каждый готов нанести  другому «смертельный» удар. Борьба  между ними происходит весьма  завуалировано, используются при  этом разные приёмы: тонкие намёки; стремление в глазах окружающих  создать о себе впечатление  способных и ответственных работников; проявления враждебности. Основанием  для возникновения конфликтов  является несовместимость интересов  сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция  на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за недовольства графиком отпусков, начисления премий, надбавок и так  далее.

2. конфликт  между заведующей школьного учреждения  и подчинёнными – в их основе  чаще всего лежат отношения,  определяемые должностным распределением  служебных ролей. В коллективе  есть руководитель и рядовые  работники. Если между членами  коллектива установились отношения  взаимопонимания – это способствует  их гармоничному функционированию. Но между ними могут возникать  и противоречия, порождаемые личностными  особенностями людей и оказывающие  влияние на исполнение ими  своих ролей. В первую очередь  это связано с проблемами подчинения. Так, педагоги, обладающие авторитарным  типом личности, с трудом подчиняются  власти руководителя. Имея дело  с жёсткой, несгибаемой заведующей, они подчиняются ей только  внешне. Люди с таким типом  личности могут быть источником  конфликта.

В обыденной  жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчинёнными появляется напряжённость, способная перерасти  в конфликт. Например, по требованию Комитета Образования и Науки, но против совести, заведующая должна уволить  сотрудника. Неисполнение грозит заведующей задержкой продвижения по службе. В данном случае имеют место два  возможных решения и оба имеют  негативное последствие. Такие противоречия способствуют рождению конфликта между  руководителем и подчинённым.