Выработка и принятие управленческих решений. 6

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы выработки  и принятия управленческих решений………………………………………………………………………………5

1.1 Виды управленческих решений и основные подходы к принятию решений………………………………………………………………………………5

1.2 Процесс принятия решений…………………………………………….……...10

1.3 Основные методы принятия решений………………………………….……..15

Глава 2. Анализ процесса выработки и принятия управленческих решений…..19

2.1 Анализ процесса принятия решения при помощи эвристических методов (на примере ООО «Стройдеталь»)………………………………………………..…...19

2.2 Анализ процесса принятия решения при помощи коллективных методов (на примере ЗАО  «ЭКОН»)……………………………………………………………23

2.3 Анализ процесса принятия решения при помощи количественных методов (на примере ООО «Орбита»)………………………………………………………27

Заключение………………………………………………………………………….33

Список  литературы…………………………………………………………………35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Реальные  ситуации, которые складываются в  современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и  навыками, позволяющими не только адекватно  реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и  реализации обоснованных управленческих решений.

     Разработка  управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть  технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых  эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

     В процессе разработки и принятия управленческих решений менеджер может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов универсальны, и с их помощью можно решить большой спектр управленческих задач. Для того чтобы добиться принятия эффективного и качественного решения той или иной проблемы,  менеджер должен использовать подходящие методы для ее решения. Поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

     Цель  данной курсовой работы – изучение существующих методов выработки  и принятия управленческих решений  и рассмотрение их практического  применения.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

1. изучение теоретического материала;
2. рассмотрение понятия управленческого решения и процесса его выработки и принятия;
3. изучение классификации методов выработки и принятия управленческих решений;
4. анализ применения методов принятия управленческих решений на современных предприятиях;
5. предложение мероприятий по повышению эффективности принимаемых решений.

       Объектом исследования являются  методы выработки и принятия  управленческих решений на современных  предприятиях.

     Предметом исследования являются предприятия  Калужской области.

     Принятие  правильных управленческих решений  положительно сказывается на деятельности предприятий и на их финансовом состоянии. От того, какое решение примет руководитель и какое действие он предпримет, будет зависеть дальнейшее положение предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений

     1.1 Виды управленческих решений и основные подходы к принятию решений 

     Управленческая  проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

     Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным. [11, стр.217]

     Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. Примером может служить решение о направлении инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или свертывании его и т.д.

     Решение тактических проблем – это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных, указаний или письменных приказов.

     Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления.

     Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

• степень обязательности исполнения;
• функциональное назначение;
• способ принятия;
• сфера реализации;
• другие.

     По  степени обязательности решения могут быть директивными, рекомендательными и ориентирующими. Директивные решения принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

     По  функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения.

     По  способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы. Ко вторым – решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

     По  сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д. [8, стр.218]

     Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и другие.

     Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организация  в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. Различают следующие подходы, в зависимости от критериев:

     1.Централизованный подход в противоположность децентрализованному.

     Централизованный  подход призывает к тому, чтобы  как можно большее число решений  принималось главным управлением. Но даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм к сотрудничеству. В некоторых крупных корпорациях множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

     Децентрализованный  подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений  на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня имеет значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений менеджерам из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

     2. Групповой подход в противоположность  индивидуальному.

       При групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход – есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: во-первых, группа принимает решение легче, чем 1 человек; во-вторых, групповое решение легче осуществляется. Групповое решение – это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

     3. Система участия в противоположность  системе неучастия.

     При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Менеджер, который  размышляет об изменении графика, может  спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы  участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать  в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает  шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые  имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного  решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с  групповым подходом тем, что оба  предполагают вовлечение более чем  одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В  групповом подходе группа принимает  решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия  менеджер оставляет за собой право  сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система  участия может быть рассмотрена  как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

     Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик  предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает  и рассматривает менеджер. Те, кто  внес подписанные предложения, могут  быть приглашены для прямого участия  в решении проблемы. Эти люди будут  являться частью системы участия. Они  знают, что они вовлечены в  процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением.

     Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую  участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая  к этому посторонних.

     4. Демократический подход в противоположность  совещательному.

     При демократическом подходе решения  принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в  организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме того, демократический  подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством  большинства организаций.

     Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод найти консенсус. Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе: преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышление — это процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы. [2, стр.221]

     Таким образом, для выработки и принятия решений организация должна выбрать определенный подход, учитывая все его достоинства и недостатки, а также грамотно распределить полномочия и ответственность среди менеджеров всех звеньев за принятие тех или иных решений. 

     1.2 Процесс принятия решений 

     Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный  процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 1.1). [10, стр.113]

     Рис. 1.1 –  Процесс принятия решения

     Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Процесс признания проблемы протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

     Следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного вида.

     Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

     • последствия проблемы;

     • воздействие на организацию;

     • срочность проблемы и ограничения  по времени;

     • степень использования способностей и времени руководителя;

     • жизненный цикл проблемы и другие факторы.

     Изучение  этих факторов позволяет менеджеру  определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

     Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Критерии – это показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. [5, стр.147]

     Вторая  стадия – стадия выработки решения. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

     Все предложенные альтернативы на следующем  этапе должны быть сравнены друг с  другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

     Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

     Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Однако опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, и если в ходе этого анализа выявляются причины успеха или неудач. В этой связи необходимо изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

     Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент позволяет менеджеру добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Также сложностью использования эксперимента является и то, что возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

     Наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.

     Завершающая стадия — это стадия выполнения решения. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. [10, стр.115]

     Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

     Следующий этап — это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля и обратной связи – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

     Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. [11, стр.222]

     Таким образом, выработка и принятие решения представляет рациональный процесс, т.е. серию стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Кроме того, большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.  

     1.3 Основные методы принятия решений 

     Методы  – это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение. [2, стр.67]

     Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 1.2). [13, стр.200]

Рис. 1.2 –  Классификация методов принятия управленческих решений

     1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений лицом принимающим решение может решаться широкий класс задач. Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

     2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работ над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространены следующие методы: