Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Содержание

 

Введение

 

1. Работа с кадровым  резервом как стратегически важная  задача организации

 

2. Организационно-экономическая  характеристика объекта исследования

 

3. Процесс формирования  и подготовки резерва руководителей

 

4. Оценка состояния кадрового  резерва в организации

 

5. Выявление и развитие  молодых сотрудников с лидерским  потенциалом

 

Заключение

 

Список использованных источников

 

 Введение

 

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных  условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового  резерва современной фирмы. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва фирмы продиктована необходимостью совершенствования  ее развития в условиях инновационной  экономики.

 

Формирование кадрового  резерва - важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного  аспекта грозит снижением эффективности  даже самому успешному бизнесу. Систематический  отбор в резерв наиболее перспективных  сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции  в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и  профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме. Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

 

Цель курсовой работы - рассмотрение политики формирования кадрового резерва. Цель исследования определила постановку следующих задач: рассмотреть теоретические  основы работы с кадровым резервом как стратегически важной задачи организации; проанализировать процесс  формирования и подготовки резерва  руководителей в компании; провести оценку кадрового резерва; дать рекомендации по формированию кадрового резерва  среди молодых сотрудников.

 

Объект исследования - компания ООО «Компьютерные информационные технологии».

 

Предмет исследования - формирование кадрового резерва в организации.

 

1. Работа с кадровым  резервом как стратегически важная  задача организации

 

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала  в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально  прогнозированным, планируемым, а также  вписываться в общую концепцию  поступательного развития организационной  структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.

 

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть  персонала организации, способная  замещать вышестоящие должности [7, С. 15].

 

Резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации  и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных  рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации [18, C. 2].

 

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым  должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших  систематическую целевую квалификационную подготовку [17, C. 125].

 

Формирование резерва - это  комплексный процесс целенаправленного  профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие  вакантные должности в структурных  подразделениях.

 

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации  в руководителях, специалистах, а  также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура  и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные  должности устанавливается коэффициент  резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено  в резерв от одного до трех человек [13, C. 128-130].

 

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана  и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

 

- определение целей формирования  резерва;

 

- принципы формирования  резерва;

 

- критерии зачисления  в резерв;

 

- систему оценки готовности  резерва;

 

- механизм формирования  и использования резерва;

 

- обязанности кадровой  службы (структурного подразделения), руководителей по работе с  резервом и др.

 

Модель формирования резерва  отражается в положении о резерве  в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку  оно выполняет стимулирующую  роль для персонала.

 

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления [1, C. 207-208].

 

Общие принципы работы с резервом руководителей:

 

- подбор кандидатов и  состав резерва по их нравственно-психологическим  и деловым качествам для решения  задачи постоянного улучшения  качественного состава руководителей;

 

- соблюдение возрастного  и образовательного цензов кандидатов  на выдвижение;

 

- рациональное определение  структуры и состава резерва  с учетом того, что на каждую  руководящую должность необходимо  иметь не менее двух-трех кандидатов;

 

- регулярный и систематический  поиск кандидатов в резерв  руководителей на основе широкой  гласности в организации работы  с резервом выдвижения [20, C. 131-139].

 

При принятии решения о  зачислении кандидата в состав резерва  учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка  работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем  личного общения, а также отзыв  о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие  деловые и личностные качества работника.

 

Этапами формирования резерва  являются:

 

- предварительное изучение  и оценка кандидатов на зачисление  в резерв;

 

- отбор кандидатов в  состав резерва;

 

- зачисление в состав  резерва;

 

- организация подготовки  резерва;

 

- оценка готовности резерва  [19, C. 76].

 

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого  службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с  планами карьеры персонала. По окончании  сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального  развития проводится оценка готовности резерва.

 

Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

 

 Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Рис. 1 Классификация методов  подбора кандидатов в резерв руководящих  кадров [3, C. 83]

 

Наибольшее распространение  получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение  произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых  экспертных мнений («экспертиза»); психологическое  тестирование и тестирование самооценки работника.

 

При формировании резерва  руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также  источники комплектования резерва  для выдвижения. Например, для замещения  должности начальника участка базовой  является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка  и т.д.

 

Источниками резерва руководящих  кадров являются:

 

- работники, прошедшие  аттестацию и рекомендованные  на выдвижение;

 

- молодые специалисты,  проявившие себя на практической  работе;

 

- заместители руководителей  разного ранга;

 

- работники предприятия  (организации), оканчивающие высшие  учебные заведения без отрыва  от производства, и др.

 

Структура резерва руководящих  кадров определяется соответствующим  уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного  ранга, называется его номенклатурой. В резерве каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права и  обязанности должностных лиц, ответственных  за формирования и подготовка резерва  руководящих кадров.

 

Одним из важнейших направлений  в работе с резервом руководящих  кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма  управления производством закономерно  повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в  области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем  обучения в различных видах и  формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

 

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы  обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа  работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а  также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли  организовать учебу по соответствующей  форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом  кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора.

 

Основой формой подготовки резерва  кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно  на производстве:

 

- привлечение их к разработке  предложений по улучшению производственной  деятельности организации (предприятия)  в целом или по отдельным  вопросам;

 

- направление в родственные  организации, на предприятия для  изучения опыта работы;

 

- организация стажировки  вновь назначенных руководящих  работников у опытных руководителей  организаций и предприятий;

 

- привлечение к подготовке  и участию в работе научно-технических  советов, семинаров, совещаний,  к выступлению с докладами,  рефератами по технической, экономической,  управленческой и другой тематике.

 

Школы резерва - важное звено  в подготовке будущих руководителей  на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу  резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами  резерва осуществляется службами по подготовке кадров.

 

Система работы с резервом показана на рис. 2.

 

Таким образом, процедура  принятия обоснованного решения  о выдвижении того или иного работника  на руководящую должность их состава  резерва должна предусматривать: наличие  нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых  качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств  кандидатов для выбора наиболее достойного.

 

Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую  должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и  ключевым звеном всей работы с кадрами  управления.

 

кадровый резерв кандидат тестирование профориентация

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Рис. 2 Формирование резерва  кадров [3, C. 86]

 

Резерв кадров необходим  для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет  разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и  неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации  кадров для линейных руководителе и  горизонтальной ротации кадров для  руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают  в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

 

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резервы кадров может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых  рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные  рабочие места.

 

С целью повышения объективности  отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют  профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения  вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности  специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение  о том, какие вакантные должности  замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В  отдельных случаях по решению  руководителя конкурсная комиссия может  проводить конкурс на замещения  нескольких вакантных должностей. В  состав комиссии включаются представители  администрации и высококвалифицированные  специалисты соответствующего профиля [5, C. 207-211].

 

Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного  лица из числа претендентов, участвовавших  в конкурсе.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика объекта исследования

 

Компания ООО «Компьютерные  информационные технологии» (сокращенно ООО «КИТ») расположена по адресу: г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 204, оф. 202в. Тел.: (4212) 62-71-71, тел./факс.: (4212) 75-04-63.

 

Компания «КИТ» профессионально  занимается:

 

- абонентским обслуживанием  компьютеров заказчика включая  сетевое оборудование и сервера.  При возникновении чрезвычайной  ситуации - оперативно устраняет  проблему;

 

- проектированием и монтажем  компьютерной сети включая разработку  ЛВС, подбор оптимального сетевого  оборудования, а так же производит  качественный монтаж. Осуществляем  подбор и поставку лицензионного  программного обеспечения;

 

- создание интернет сайтов  для компаний, начиная от сайтов-визиток,  интернет-каталогов, интернет-магазинов  до корпоративных сайтов. Также  производит их оптимизацию и  продвижение в поисковых системах;

 

- разрабатывает необходимую  заказчику информационную систему  ИС, или специализированное программное  обеспечение в соответствии с  требованиями заказчика. Возможна  разработка специализированных  программно-аппаратных комплексов.

 

Компания «КИТ» работает с более 130 компаниями г. Хабаровска и Хабаровского края.

 

Результаты деятельности за 2008-2010 гг. представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Результаты деятельности ООО «КИТ» за 2008-2010 гг.

 

Наименование 

2008 год 

2009 год 

2010 год 

Абс. изменения, т.р. 

Темп роста, % 

 

09-08 

10-09 

09/08 

10/09 

 

Выручка от реализации, тыс. руб. 

12356 

14260 

17650 

1904 

3390 

115,4 

123,8 

 

Себестоимость, тыс. руб. 

4789 

6352 

7410 

1563 

1058 

132,6 

116,7 

 

Валовая прибыль, тыс. руб. 

7567 

7908 

10240 

341 

2332 

104,5 

129,5 

 

Чистая прибыль, тыс. руб. 

3562 

3744 

5647 

182 

1903 

105,1 

150,8 

 

Рентабельность, % 

28,8 

26,3 

32,0 

-2,6 

5,7 

91,1 

121,9 

 

 

 

 Выручка компании «КИТ»  постоянно растет, так как увеличивается  число клиентов. В 2010 году компания  получила 17650 тыс. руб. выручки,  что на 3390 тыс. руб. или на 23,8% больше чем в 2009 году. Чистая  прибыль в 2010 году составила  5647 тыс. руб., рост по сравнению  с 2009 годом - 50,8%. Существенно выросла  рентабельность деятельности. Если  в 2008 году с 1 рубля выручки  компания получало 28,8 копеек чистой  прибыли, то в 2010 году - 32 копейки. 

 

В компании «КИТ» работают 22 сотрудника, имеющих большой опыт работы в области компьютерных технологий. Это квалифицированные специалисты, которые постоянно совершенствуют методы и стиль работы.

 

Организационная структура  компании показана на рисунке 3.

 

Система управления - линейная.

 

Отдел внедрения и сопровождения  осуществляет настройку программных  продуктов под особенности ведения  учета конкретного фирмы, создание интернет сайтов и другое.

 

Технический отдел осуществляет техническую поддержку, а также  комплексную диагностику компьютеров  и вычислительных сетей.

 

Учебный центр, проводит консультационные семинары по использованию программных  продуктов. Работа с Интернетом и  т.д.

 

Отдел продаж осуществляет продажу  программных продуктов.

 

Информация перемещается внутри фирмы с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням  управления сообщается о текущих  задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

 

3. Процесс формирования  и подготовки резерва руководителей

 

Согласно Положению о  кадровом резерве компании ООО «КИТ»  целью формирования кадрового резерва  является расширение деятельности компании.

 

Процессом создания кадрового  резерва занимается генеральный  директор.

 

Формирование резерва  можно схематично изобразить следующим  образом (рисунок 4).

 

Рис. 4 - Схема формирования управленческого резерва (УР) в ООО  «КИТ»

 

 Перед началом формирования  резерва задается вопрос сотрудникам  компании: а кто вообще хочет  быть зачислен в управленческий  резерв (УР)?

 

Принципы формирования резерва:

 

1) Принцип актуальности  резерва. Резерв должен формироваться  из расчета, что сотрудники, зачисленные  в него, имеют реальный шанс  продвинуться на должность. Чтобы  зачисление в УР не было  просто лжестимулирующим ходом  компании, а сотрудники не ломали  голову, как и когда они будут  жить в резерве.

 

2) Принцип соответствия. Кандидат  в УР должен соответствовать  критериям отбора в резерв, а  не зачислен в УР просто  потому, что он хочет в резерв, или потому, что некого больше  зачислять.

 

3) Принцип потенциала кандидата.  В стратегический УР зачисляются  сотрудники, которые имеют оценённый,  выявленный потенциал развития  на руководящие должности компании.

 

Компании использует два  пути при формировании УР: внутренний конкурс в резерв и внешний  конкурс, т.е. кандидатов в УР можно  искать как внутри компании, так  и вне компании. Оценка кандидатов и внешних, и внутренних проходит единообразно, согласно стандартам и  критериям оценки.

 

Оценка будущего резервиста (по рис. 4):

 

1. Оценка мотивации возможного  резервиста.

 

- Интервью с кандидатами  в резерв, куда включаются вопросы,  связанные с дальнейшими планами  сотрудника, как в жизни, так  и в работе; вопросы, раскрывающие  желание человека развивать по  профессии и в должности; необходимы  вопросы по теме статусности  сотрудника.

 

- интервью с непосредственным  руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем  -- услышать оценку и мнение  непосредственного руководителя  по вопросу мотивации сотрудника  в резерв.

 

2. Оценка того, что может  кандидат. Что кандидат может  делать сейчас - оценить можно  с помощью процедуры аттестации  результатов труда. Методы аттестации:

 

a. Количественные (метод стандартных  оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).

 

b. Качественные (методы описательного  характера, оценка выполнение, метод  групповой дискуссии, квалификационная  работа).

 

c. Комбинированные (метод  по МВО, метод 360 градусов, наблюдение  за поведением, тестирование, метод  оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод  деловых игр).

 

3. Оценка управленческих  способностей кандидата и оценка  потенциала сотрудника.

 

a. Оценка управленческих  способностей кандидата. Цель  оценки: определить наличие или  отсутствие управленческих способностей  сотрудника, определить на каком  уровне развития способности  находятся, в чем особенность  личности кандидата как руководителя.

 

b. Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие  или отсутствие у сотрудника  потенциала в дальнейшем развитии  способностей (т.е. определить уровень  выраженности способностей при  их наличии), в развитии специфических  компетенций, которые необходимы  для вашего УР.

 

4. Оценка состояния кадрового  резерва в организации

 

В составе кадрового резерва  числится 5 резервистов (или 23% от полного  штатного состава сотрудников). Возраст  резервистов от 25 до 33 лет. Из числа  резервистов 2 являются сотрудниками компании. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности).

 

Средний период ожидания «резервистом»  повышения по должности - чуть более  года (1,2 лет). Время пребывания в  резерве - существенный фактор мотивации  сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его  задуматься о более достойной  самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность  через 2-3 месяца после зачисления в  кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата  в краткосрочных программах. В  основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся  вакансию.

 

Средний процент текучести  кадров в резерве - 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести  кадров во всей компании. Скорее всего, это связано с тем, что попадание  в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

 

5. Выявление и развитие  молодых сотрудников с лидерским  потенциалом

 

Анализируемая организация  ООО «КИТ» активно занимается развитием своих сотрудников. Одной  из форм такого развития является процесс  планирования и развития карьеры  и состоящей в определении  профессиональных интересов сотрудников  и целевом планировании их профессионального  обучения и продвижения в организации.

 

Особое внимание ООО «КИТ»  уделяет подготовке молодых сотрудников  для занятия ключевых должностей - руководителей.

 

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе  могут занять руководящие должности  в организации.

 

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается  в определении и усиленном  развитии сотрудников, обладающих потенциалом  для занятия через 10-20 лет ключевых должностей организации. В компании ООО «КИТ» период подготовки снижен до 5 лет

 

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом, не носит целевого характера - организация  готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности  вообще.

 

Особое внимание уделяется  пониманию специфики деятельности организации и её культуры, формированию корпоративного духа и развитие чувства  преданности организации. Также  руководство организации стремится  познакомить сотрудников с потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность  поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

 

Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения  семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все  доступные методы профессионального  развития, от инструктажа на рабочем  месте до ротации и обучения с  отрывом от производства.

 

Отбор молодых сотрудников  с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании  анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком  через 5 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой  исключительно сложную задачу.

 

Компания проводит периодическую  оценку развития молодых сотрудников  с потенциалом в высшее руководство. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует  и развивает свой потенциал, а  не на конкретные результаты работы в  сегодняшней должности (оценка эта  проводится во время аттестации).

 

По результатам оценки прогресса могут быть внесены  изменения в планы развития сотрудника, как принято решение о бесперспективности дальнейших усилий.

 

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским  потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности  управления работы организации. Однако для этого данная система должна быть хорошо продуманна и соответствовать  стратегическим целям развития организации  и её культуре. Компания «КИТ» руководствуется  общими принципами для формирования резерва из молодых специалистов.

 

Хотелось бы предложить следующие  принципы создания системы отбора и  подготовки сотрудников с потенциалом  для компании «КИТ»:

 

1) "больше - лучше, чем  меньше" - лучше включать в списки  двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом.  В то же время, число сотрудников  в резерве должно быть управляемым  (от 2 до 5 на тысячу сотрудников  организации):

 

2) "держать список открытым" - возможность попасть в резерв  должна сохраниться для всех  сотрудников, удовлетворяющих формальным  критериям, в том, в том числе  для тех, кто не попал в  него или был выведен из  его состава в какой-то момент  времени;

 

3) "не создавать касты  неприкасаемых" - включение в резерв  не должно повлечь за собой  никаких привилегий или гарантий  профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают  сотрудникам о том, что они  выбраны в резерв;

 

4) "не упускать из  виду целей развития" - подготовка  будущих руководителей должна  носить максимально-конкретный характер  и оцениваться по достижению  прогресса и реализации основной  цели - формирования будущих руководителей  данной организации, а не руководителей  вообще или просто образованных  людей;

 

5) "обеспечить участие  высшего руководства" - до тех  пор, пока руководитель организации  не будет участвовать в работе  с "хай - по", она останется  абстрактным упражнением отдела  человеческих ресурсов, не оказывающим  никакого влияния на развитие  организации [14, C. 79].

 

 Заключение

 

Из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка  данных сведений о людях, определения  соответствия работника вакантной  либо занимаемой должности и ротации  персонала.

 

Подводя итог сказанному, можно  сделать следующие выводы:

 

1) Работа с кадровым  резервом в организациях носит  целенаправленный, системный и плановый  характер. Обеспечивает компании  необходимым персоналом в соответствии  с текущими и будущими потребностями  при расширении деятельности, ротации  кадров. Также обеспечивает полноценную  подготовку персонала, включенного  в кадровый резерв, к самостоятельной  и эффективной деятельности.