Взаимодейстие менеджеров в управленческих решениях

Введение

На переходном этапе развития при создании новой экономической  и правовой базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализма менеджеров и лиц, принимающих решения, их психологической  готовности к успешной реализации управленческих решений.

Важной составной управленческой деятельности является определение  совокупности принципов и механизмов, на которых должен базироваться процесс  формирования и реализации управленческих решений. Особенность управленческого  решения заключается в том, что  здесь цена ошибки очень высока.

Принятие и реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. —  это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально  значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции.

В управлении принятие решений  — более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается в  основном на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних  этажах крупной организации, порой  принимают решения, связанные с  миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей  мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений  — тяжелое моральное бремя, что  особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через  нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Человек реализуется как  личность, принимая и реализуя принятые решения, и прежде всего это относится  к области менеджмента, где основным профессиональным умением является умение принимать эффективное управленческое решение.

Принятие управленческих решений осуществляется на различных  уровнях иерархии и в соответствии с различными критериями выбора. На каждом уровне они имеют свои особенности, которые очень актуальны для  любого предприятия. Знание этих особенностей помогает правильно определить, какие  решения, какой уровень менеджеров должен определять.

Проблемы принятия и реализации управленческих решений в своё время  исследовали такие известные  специалисты и ученые, как Г. Форд, А. Файоль, Г. Саймон, М. Мескон М., Д. Борман, В.В. Гончаров, И. Герчикова, В. Атаманчук, А.Г. Ивахненко и др.

Цель курсовой работы –  рассмотреть специфику процесса принятия решений. В соответствии с  поставленной целью задачами курсовой работы являются:

• изучить сущность и особенности процесса принятия решений;
• провести анализ процесса принятия решений на предприятии;
• рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений.

В соответствии с поставленной целью решается ряд задач:

• Рассмотрение уровня иерархии принятия управленческих решений;
• Изучение совокупности критериев, влияющих на принятие управленческих решений.

Объектом, анализируемым в данной работе, является супермаркет сети «IMC Market» SRL по адресу Московский проспект 9, где проходила моя производственная практика.

 
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Сущность и особенности принятия управленческих решений.  Процесс и методы принятия управленческих решений

Термин «управленческое  решение» включает организационные, психологические  аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов под управленческими решениями  понимают «продукт управленческого  труда, организационная реакция  на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного курса  действий из возможных вариантов», «выбор предварительно осмысленной  цели, средств и методов ее достижения». В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии».

Управленческое решение  — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, включающий в себя:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; производится отбор критериев  выбора оптимального решения; выбор  и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для  выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Существует множество  разнообразных методов принятия решений: общие методы, групповые  методы, методы воздействия на принятие решений и т.д. Их набор и комбинации во многом зависят от сложившейся  проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет  возможность выбирать решения, он несет  ответственность за их исполнение.  Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе  управления обязательно должен соблюдаться  принцип выбора принимаемого решения  из определенного набора решений. Чем  больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения  к нему предъявляются следующие  требования: обоснованность решения; оптимальность  выбора; правомочность решения; краткость  и ясность; конкретность во времени;  адресность к исполнителям;  оперативность  выполнения.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно  применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений  может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических  служб предприятия, которые на  основе: анализа информации, поступающей  от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды  (слабые сигналы угрозы кризисного  состояния); информации, полученной  от системы оперативного, стратегического  контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

2) согласно решениям, поступающим  от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений  руководителей данного уровня  управления.

Процесс принятия решения  в технологическом аспекте можно  представить как последовательность этапов, операций и процедур, между  которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение  сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение  причин, оповещение лиц, принимающих  решения.

На втором этапе описывается  проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как  следствие воздействия системы  внешних факторов, неучтенных прогнозом  или субъективной деятельностью  персонала управления, которую можно  скорректировать. Отбирается релевантная  информация.

На третьем этапе диагностируется  выявленная проблема. На основе поступающей  информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная  еретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще  и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью  проблемы можно исследовать. Для  последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж  организации. Здесь же лица, принимающие  решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности  в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе  успешное решение проблемы часто  зависит от разработанных альтернатив  ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив  будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление  и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко  сформулированные проблемы решаются в  условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется  тщательный анализ допустимых с позиций  достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач  на основе количественных показателей  трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение  суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками  лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются  альтернативы на основе информации, предоставленной  аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и  особенности его последующей  реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой  принятия решений и управления в  целом. Восьмым этапом является реализация управленческих решений.

2. Уровни принятия управленческих решений

В организации принятия управленческих решений осуществляется на различных  уровнях. Связано это прежде всего с тем, что в каждой организации существует иерархия менеджеров. Так менеджеры по уровню иерархии подразделяются на руководителей высшего, среднего и низшего уровней. Соответственно, выделяют управленческие решения менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев.

Управлением бизнесом занимается относительно небольшая группа индивидов, несущих ответственность за общее  управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями  и институтами внешнего мира, такими как акционеры, СМИ, органы государственной  власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в  организации, в то же время, направляя  основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействия с  внешними агентами. Выполнение прямых операции такими менеджерами занимает максимум времени.

Менеджеры, исполняющие обязанности  по управлению менеджерами, обычно считаются  руководителями среднего звена (весьма многочисленная группа). Их основная функция  – направление деятельности управленцев  низшего звена в русло политики компании. Они проверяют достижения подчиненными поставленных целей, постоянно  держат руку на пульсе событий и  в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку  или оказывают на них давление. Менеджеры среднего звена ответственны за формирование и бесперебойную  связь коммуникационных линий, обеспечивающих беспрепятственную циркуляцию информации в организации. Именно они доводят  до управленцев нижнего звена  ожидания руководства, а до менеджмента  высшего звена – информацию о  реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководитель среднего звена  занимает взаимодействие с вышестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые  менеджеры очень тесно и часто  общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым  образом зависят.

Менеджеров, выполняющих  функцию по управлению персоналом и  прямые операции, иногда называют управленцами первого уровня или низшего звена. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера на производстве, супервайзеры, менеджеры, отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимают у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных.

3. Классификация управленческих решений

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта управления на объект ради достижения стоящих перед ним целей. Результаты управленческих решений, особенно в  рамках крупных организаций, затрагивают  интересы множества людей.

Управленческие решения  можно рассматривать с разных точек решения. Классификация решений  необходима для определения общих  и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что  позволяет повысить качество, эффективность  и преемственность управления. Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем издания законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

По степени  влияния на будущее организации решения делят на: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения  чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство  берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от I года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения  обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее  срок, на который принимают решения, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминирован (определен).

По степени  обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения  готовятся совещательными органами — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как  и директивные, предназначены низших уровней управления, но действующих  в условиях значительной свободы  от центра. Ориентирующими можно считать  решения являющиеся как бы «маяками» для плановых. По функциональному назначению можно выделить организационныe, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон-тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения  всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, напри-мер распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и  процессов управления. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных. По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких  аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.  В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение  предполагает, что лицо, которое  его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор. Совместное решение  принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, парламентское базируется на том, что  большинство причастных к нему лиц  выражает с ним согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различными подразделениям организации, например, начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей. По предопределенности управленческие решения принято делить запрограммированные и незапрограммированные. К первым проводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения принижают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт,  данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами; специальные принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

4. Децентрализация и факторы, влияющие на качество принимаемых решений

Менеджеры высшего звена  принимают решение в области  таких функций менеджмента, как:

• Планирование бизнеса, основных целей бизнеса, перечни наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, стратегии и тактики для достижения поставленных целей;
• Организация деятельности – разработка структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры, организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределение прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации, в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.
• Мотивация – формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы, методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества;
• Контроль – определение способов измерения результатов деятельности, периодичности этих изменений, степень удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми, методов диагностики причин возникновения отклонения полученных результатов от поставленных целей, методов корректировки, стратегии и тактики фирмы.

Децентрализация требует  такой организации деятельности, которая позволяла бы принимать  сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в  структурах управления позволяет выявить  целый ряд преимуществ в такой  операционной перестройке. Во-первых, в результате децентрализации развиваются  профессиональные навыки руководителей, полномочия, и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет  к усилению соревновательности в  организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может  проявлять больше самостоятельности, при определении своего личного  вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению  творческого характера управленческого  труда, к стремлению внести вклад  в рост и  развитие фирмы.