Взаимоотношения с клиентами

Введение

На современном этапе  развития для большинства предприятий  становится очень важным исследовать  степень удовлетворённости потребителей и постоянно внедрять полученные при этом данные в собственные  программы лояльности. Изучение потребностей и запросов клиентов, а также правильно  разработанная программа лояльности будет залогом успешной и эффективной  деятельности любой организации  независимо от её вида деятельности.

Действительно, предприятия, которые четко ориентируются  на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими  такой подход.

Отделы продаж (сбыта) выполняют, как правило, две основные функции: сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи. Процесс персональных продаж включает целый ряд этапов: инициация интереса к товару или  услуге, выявление потребности или  проблем клиента, демонстрация товара и т. д.

Созданная на предприятии  система позволяет сформировать эти этапы с учетом специфики  бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера  по каждому этапу. Работа каждого  менеджера складывается из целого ряда конкретных действий - позвонить и  договориться о встрече, переслать  материалы, провести демонстрацию, подготовить  предложение и т.д.

Средствами системы руководитель отдела сбыта решает задачи распределения  потенциальных клиентов между менеджерами  отдела продаж по тому или иному  признаку, закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями.

Актуальность выбранной  нами темы состоит в том, что на сегодняшний день многие компании стремятся  сохранить своих клиентов, удержать их всевозможными способами, предлагая  им лучшие условия обслуживания. Усилия руководства компаний направлены на то, чтобы эти самые клиенты  не перешли на сторону конкурентов.

Объектом исследования данной работы является ООО «ИнтерМедиаГруп Урал».

Предметом исследования является изучение экономической деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является разработка путей повышения эффективности  работы с клиентами.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические аспекты по составлению программы работы с клиентами для компании «ИнтерМедиаГруп Урал»;
2. Изучить деятельность предприятия;
3. Выявить целевые рынки фирмы
4. Исследовать организацию работы с клиентами компании;
5. Дать рекомендации для изменения организации работы с клиентами в лучшую сторону.

1 Теоретические  аспекты управления взаимоотношениями  с клиентами

1.1 Сущность управления  взаимоотношениями с клиентами

Специалисты предлагают множество  моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности  клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта.

Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы  предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а  также выгоды, которые они связывают  с приобретаемыми товарами и услугами.

Второй аспект - организация  производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей.

Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами  и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а  затем использовать приобретенные  знания для производства товаров  и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три  концептуально разные цели.

Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы  понимать ее материальные потребности  и систему ценностей и удовлетворять  их в текущий момент и в будущем  путем поставок соответствующих  товаров и услуг. При этом следует  охватывать и фактических, и потенциальных  клиентов. Сбор информации - сложный  процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре  весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют  в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным  действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений  с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу.

Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить  базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию  улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность  предоставлять клиенту новые  виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с  использованием информации о запросах клиентуры.

Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой  крупной, как «Ксерокс», добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь, специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество».

Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и  направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производств снизились на 20%. Повышение  качества продукции обеспечило возможность  на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Ксерокс»  во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала  компании, которому удалось создать  единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны  свои критерии оценки эффективности  в области качества, которые нашли  выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих  деталей, количество дефектов на 100 готовых  изделий (для потребителя), процент  оборудования, установленного без дефектов.

Важно подчеркнуть, что повышение  качества товаров и услуг достигается  в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.

Мне бы хотелось подробнее  остановиться на проблемах управления качеством, так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов.

Поэтому в современных  условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции  путем разработки и осуществления  системы управления качеством продукции (quality control).

Оценка качества продукции  основывается на следующих концепциях:

1. качество продукции  (quality of design) - отражает уровень качества самой конструкции,

2. качество исполнения (quality of performance) - отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

3. качество соответствия (quality of conformance) - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям.

Обеспечение качества предусматривает  разработку стандартов качества, распределения  ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество продукции имеет  внутренние и внешние компоненты. Внутренние компоненты качества - это  характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию; срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты - соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность.

Сейчас появился новый  подход к управлению качеством - регулирование  качества как переход от технического контроля. Этот подход включает 3 важнейших  элемента: контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, то есть выбор и осуществление  действий, обеспечивающих поддержание  требуемого уровня качества.

При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом регулирования качества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, порождающие брак.

Такая организация работы стабилизирует качество продукции  и сокращает брак, увеличивает  выпуск годной продукции с единицы  оборудования или площади, а поскольку  устранение причин брака проводится путем совершенствования технических  и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают  контроль на всех стадиях производственного  процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов.

И кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим  характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и  в эксплуатации, а для сложных  видов оборудования - с предоставлением  определенного гарантийного срока  после установки оборудования на предприятии заказчика.

Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен  не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия  в процессе его изготовления.

Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний  по мере готовности отдельных частей продукта. Усиление контроля качества в значительной степени связано  с ориентацией производства на конкретного  потребителя.

Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления  в производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков.

Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком. Обычно при приемке  партий комплектующих изделий или  материалов применяется выборочный контроль - метод контроля качества, при котором решение о приемке  крупной партии принимается по результатам  контроля небольшого количества образцов данной партии.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля как инструмент, позволяющий  контролировать качество продукции  в ходе производства.

Корректирующие меры принимаются  сразу при обнаружении отклонений. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка говорит: «Исправить брак до того, как он поступит в продажу, обходилось нам в 20 долл./ час, та же самая процедура стоила 30 долл/час, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20 долл/час, но по сравнению в 30 долл. этот вариант лучше.»

Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочих местах через  кружки качества.

Управление качеством  в масштабах фирмы возлагается  на центральную службу контроля качества, в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам  выпускаемой продукции, методов  проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок  их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака  и условий их устранения.

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества. Центральная  служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации  повторных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой  качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно  производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль.

Одной из важнейших функций  центральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области обеспечения  качества, установление необходимых  связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования  качества выпускаемой продукции, что  является одним из важнейших условий  развития ТНК современных условиях.

Модель включает четыре этапа  и рассчитана на то, чтобы можно  было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать  данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

На этом этапе предприятие  должно увязать свои цели в работе с клиентурой с другими производственными  целями, включая модернизацию производства, удовлетворенность персонала работой, финансовые результаты. Методики для  балансирования столь разноплановых  задач предприятия уже существуют.

Высший фирменный менеджмент должен уделять приоритетное внимание не только удовлетворению запросов клиентуры, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программы по удовлетворению его потребностей обречены на неуспех, а исследования не дадут желаемых результатов. И здесь большое  значение имеет разработка системы  соответствующих стимулов. На данном этапе критически важны еще два  типа стратегических решений.

Решения в области планирования маркетинга необходимы для определения  целевых рыночных сегментов, которые  должно осваивать предприятие. Первичные  исследования потребителей нужны для  детального знания их запросов.

Затем принимается решение  о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать  с учетом своих возможностей и  компетенций. Применительно к этим рыночным сегментам разрабатывается  система оценок для определения  степени удовлетворенности клиента.

Организации также крайне нуждаются в согласованном плане  по разработкам продукции и развитию производства. Предприятие должно определить, в каком направлении следует  использовать информацию о клиенте - для незначительного повышения  качества или как базу для масштабных инноваций.

Так, в автомобильной промышленности на основе такой информации может  быть принято решение в пользу крупных изменений конструкции  массовых автомобилей с целью  снижения издержек, учитывая большие  объемы их продаж, либо, напротив, о  незначительных усовершенствованиях  автомобилей высокого класса с небольшим  объемом сбыта.

1.2 Критерии и  показатели оценки эффективности  работы с клиентами

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие  интересы могут воспрепятствовать реализации новой политики. В этом смысле важно устранить всякие организационные и структурные барьеры, а также для облегчения коммуникации сблизить функции маркетинга и инжиниринга.

Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы.

Необходимо детальное  знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех  или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента.

Полученные качественные результаты могут использоваться как  образец при конструировании  системы опросов и оценок, а  также методов распространения  информации о клиенте в рамках организации. Слишком часто предприятия  упрощают проблему, конструируя такую  систему вокруг своих организационных  структур и посвящая целые блоки  вопросов отдельным подразделениям или внутрифирменным функциональным звеньям. Хотя такой подход и способствует внедрению многих проектов, он не пригоден на данном этапе из-за того, что не учитывает интересы клиентов.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента  с контролируемыми предприятием показателями, давать оценку последствий  его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое  знание степени удовлетворенности  клиента мало, что дает предприятию.

Более важно знать, как  ее повысить и какие последствия  могут иметь соответствующие  шаги. Иначе говоря, удовлетворенность  клиента - лишь один из элементов в  рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей клиента  должна охватывать весь процесс, завершающийся  анализом данных об издержках и доходах. Если таких данных получить не удается, то лояльность клиента фирме может  в какой-то мере заменить упущения в  экономических выкладках.

Важно, чтобы подобные модели стали общефирменным инструментом. Пока различные функциональные подразделения  предприятия не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение  не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия  должны работать сообща. Намерение  технического отдела использовать выходные данные модели для управления качеством  и разработками продукции предполагает, что и он должен включаться в процесс  ее создания уже на раннем этапе.

С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно  возникает ряд проблем. Часто  оно оказывается перегруженным  информацией, в результате чего не удается  эффективно воспользоваться данными  для определения приоритетных решений.

Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее  знать, как ее анализировать, иначе  говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента  анализируются систематически, чтобы  принимать своевременные решения  об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение  двух типов исходных данных.

Во-первых, это данные об относительной важности для клиента  различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме. Значение весов можно установить здесь в результате статистического  анализа относительного влияния  выгод от товара на удовлетворенность  потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара.

Во-вторых, это данные о  том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров  и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов  с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента.

Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной  продукцией основных конкурентов в  данном рыночном сегменте. Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты.

Данные об относительной  важности и отдаче от товаров (услуг) используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние  удовлетворенности клиента товарами (услугами) данного предприятия и  возможные решения.

Телефонная связь  как инструмент обслуживания клиента

В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним  телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия  добиться лояльности потребителей.

Не случайно количество подобных центров в Германии в последние  годы непрерывно растет: в начале 1997г. их было примерно 650 - 700, а в 1998 г. - уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок. Согласно исследованию компании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс. человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г.

Целенаправленное обращение  к клиенту, например через почту  или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта. Новое заключается  в том, что прямой контакт между  предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме.

В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90% всех деловых  контактов. Рост объема телефонных контактов  привел к развитию различных организационных  форм обслуживания. В 50-х годах телефонные коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компаний. Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий на качество обслуживания.

В дальнейшем в условиях обострения конкуренции расширение телефонно-коммутационных служб путем  введения сервисных телефонных номеров  оказалось недостаточным. Поэтому  постепенно наметилась новая организационная  форма обслуживания и сбыта в  виде центров телефонной связи, непосредственно  ориентированных на клиента.

Цель этих центров в  том, чтобы с помощью телефонного  диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру.

Дальнейшее развитие связи  с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания  многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом.

2 Оценка эффективности управления взаимоотношениями с клиентами

2.1 Общая характеристика организации  ООО «ИнтерМедиаГруп Урал»

Издательский дом Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп – один из ведущих издательских домов России, в портфеле которого такие сильные международные бренды как ELLE, ELLE Girl, ELLE Decoration, MAXIM, MARIE CLAIRE, «Счастливые Родители», PSYCHOLOGIES, «ДОМОЙ. Интерьеры плюс идеи», DEPARTURES, общенациональный городской телегид «Антенна–Телесемь», сеть бесплатных рекламных газет «Ва-банкъ», специализированный справочник «ДОМОЙ. Строительство и ремонт» и журнал Андрея Малахова StarHit.

Издательский дом Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп имеет 49 региональных представительств в России и странах СНГ (включая все крупнейшие краевые и областные центры федеральных округов). Совокупный тираж Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп превышает 8 млн. экз., совокупная аудитория – 28,5 млн. чел. (данные TNS Russia). Издания группы компаний читает каждый третий житель России.

С 2007 года приоритетным для ИД является интернет-направление. Сегодня у  ИД Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп уже три успешных online-проекта: сайт журнала MAXIM – www.MAXIMonline.ru, сайт журнала ELLE – www.elle.ru и интернет-портал для женщин www.WDAY.RU.

ИД Hearst Shkulev Media/ИнтерМедиаГруп входит в 20-ку лучших работодателей в России, в компании работает около 3000 сотрудников. ИД активно участвует в работе профессиональных общественных объединений.

Общенациональный городской  телегид «Антенна –Телесемь» - это журнал позитивной информации, который издается в 72 городах России и в 4 городах СНГ и Балтии самым большим национальным тиражом более 5 000 000 экз. и имеет первую аудиторию в России около 12 000 000 читателей.

Концепция журнала «Антенна-Телесемь» - это самая удобная телепрограмма, новости их жизни звезд, увлекательные истории, кроссворды и головоломки, советы по ведению домашнего хозяйства. «Антенна-Телесемь» помогает читателю лучше отдохнуть у телевизора – положительный эмоциональный настрой. Который несет журнал, создает доверие у потребителя.

Миссия общенационального  городского телегида «Антенна-Телесемь»: нести положительный эмоциональный настрой в повседневную жизнь женщины России, разнообразить ее досуг и поддерживать традиционные семейные ценности.

«Антенна-Телесемь»  - это, прежде всего, телегид. Большинство материалов номера связанны с телепрограммой текущей, прошедшей и будущей недель. Издание сочетает в себе как материалы, посвященные телевидению, так и материалы, посвященные прочим сферам интересов городской женской аудитории: семья, дом, досуг и т.д. вся информация в издании строится по принципу рейтинга. В информационном потоке выбираются темы, которые связанны с популярными персонажами, передачами, событиями.

Журнал «Антенна-Телесемь» состоит из пяти блоков публикаций, сформулированных в принципе «5 Это»:

• 1 блок публикаций. Это вы посмотрели на минувшей неделе. Издание удовлетворяет интерес аудитории к обсуждению просмотренного и к получению ответов на вопросы, возникшие после просмотра программ прошлой недели.
• 2 блок публикаций. Это вы смотрите на текущей неделе. Издание удовлетворяет интерес аудитории к информации о программах, которые она смотрит в дни покупки и чтения публикаций издания.
• 3 блок публикаций. Это вы будите смотреть на следующей неделе. Издание удовлетворяет интерес аудитории к телепрограммам будущей недели, публикуя полную (или максимально возможную) программу местного телевещания и материалы, прямо описывающие сетку телевещания.
• 4 блок публикаций. Это вам полезно знать. Издание удовлетворяет интерес аудитории к советам по обустройству личного пространства. Данный блок публикаций значительно меньше связан с местным телевещанием, нежели первые три блока.
• 5 блок публикаций. Это вас развлечет. Издание удовлетворяет интерес аудитории к организации не телевизионного досуга. Данный блок публикаций в наименьшей степени связан с местным телевещанием.

По данным новой волны  медиаизмерений компании TNS Russia за Декабрь 2010 г. – Октябрь 2011 г.  журнал «Телесемь»¹ показал существенный прирост количества читателей в 2011 г. по отношению к 2010 г.

Средняя аудитория одного номера журнала «Телесемь» в Екатеринбурге увеличилась на 34 тысячи человек или на 16% – это самый высокий показатель прироста среди изданий с ТВ-программой. Для сравнения: аудитория одного номера «Теленедели» выросла только на 7 тысяч человек (или на 3%), а у «Телешоу» стало на 3 тысячи читателей меньше.