Взаимоотношения в коллективе

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПО ВЫСШЕМУ  ОБРАЗОВАНИЮ

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЗАОЧНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Факультет менеджмента

курсовая работа

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Выполнила:  Васюха Елена Сергеевна

Курс 4

Группа 003

Специальность  061100

Санкт-Петербург

2004

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение
2. Конфликты. Управление конфликтами.
3. Классификация и структура организационных конфликтов.
4. Причины конфликта.
5. Методы разрешения конфликтов.
6. Конфликтная ситуация в отделе
7. Заключение

1. Введение

Уже несколько десятилетий  проблема взаимодействия людей в  рамках небольших объединений, возникающих  формальным или неформальным образом, находится в центре внимания исследователей различных наук и школ.

Группа – это объединение  людей, основанное на их участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами. Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивид является малая группа. Она представляет собой элементарную ячейку общества, в ней человек проводит большую часть своей жизни. Малые группы могут быть разными по величине, характеру, структуре отношений, по индивидуальному составу, особенностям, ценностям, целям и содержанию деятельности. Особое внимание в ходе изучения групп уделяется взаимоотношениям, которые делятся на официальные и неофициальные, отношения руководства и подчинения (в частности, лидерство), деловые и личные, рациональные и эмоциональные. Выявление закономерностей функционирования различного рода социальных групп помогает научному объяснению процессов, происходящих как на уровне микросреды, так и на уровне всего общества.

Конфликт – это  одна из форм взаимодействия людей  и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность  мнений по той или иной проблеме). Трудовой конфликт возникает если:

1. Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;
2. Степень противоборства достаточно высока;
3. Противоречие доступно для понимания или непонятно;
4. Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

2. Конфликты. Управление конфликтами.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Субъекты и  участники конфликта.

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта –  активная сторона, способная создать  конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта  может:

1. Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять участие в конфликте;
2. Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусы  участников и субъектов конфликта  могут меняться местами.

Участников конфликта  различают:

• Прямые;
• Косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

• Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;
• Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его прекращению;
• Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта  менеджеры должны уметь анализировать  его, понимать и управлять им.

3. Классификация  и структура организационных  конфликтов.

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

1. По количеству участников:
• Внутриличностные;
• Межличностные;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповые;
• Межорганизационные.

2. По статусу участников:

• Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);
• Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).
3. По особенностям социальных отношений:
• Деловые (по поводу выполняемых функций);
• Эмоциональные (связанные с личным неприятием).
4. По степени выраженности конфликтов:
• Открытые;
• Скрытые (латентные).

5. По организационной оформленности:

• Стихийные;
• Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).
6. По преобладающим последствиям для организации:
• Деструктивные (тормозят деятельность организации);
• Конструктивные (способствуют развитию организации).

Структура конфликта  состоит из следующих элементов:

1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;
2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;
3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила. Объекты могут быть трех видов:
1. Объекты, которые не могут быть разделены на части;
2. Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;
3. Объекты, которыми участники могут владеть совместно.
4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и субъективными.

Объективные:

• Ограниченность ресурсов;
• Структурная зависимость участников производственного процесса друг от друга и другие моменты.

Субъективные:

• Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения работников;
• Личностные особенности характера.
5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:
• Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;
• Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);
• Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

Этапы протекания конфликта.

Первая стадия –  предконфликтная (скрытая). На этой стадии участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

Вторая стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальные несогласия, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации, как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

Третья стадия открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая стадия разрешение конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющих свои структуры в регионах.

4. Причины и  методы разрешения конфликтов

Причинами конфликта могут стать

• Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей;
• Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников
• Ограниченность ресурсов;
• Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива;
• Противоречия между функциями и видами трудовой деятельности

• Различия в манере поведения и жизненном опыте;
• Неопределенность перспектив роста;
• Неблагоприятные условия труда;
• Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера;
• Психологический феномен;
• Недостаточный уровень профессионализма.

В идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять  им и эффективно использовать его.

Действия руководителя при разрешении конфликта:

1. Изучение причин  возникновения конфликта

2. Ограничение числа  участников конфликта

3. Анализ конфликта

4. Разрешение конфликта

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников. После определения  причин конфликта руководитель должен минимизировать количество участников. Если в процессе анализа конфликта  руководитель не может установить его природные источники, то имеется возможность привлечь его компетентных специалистов и экспертов. Существует три точки зрения в отношении конфликта:

1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. Задача менеджера устранить конфликт любыми способами;
2. Менеджер считает, что конфликт это нежелательно, но распространенный побочный продукт организации. Задача менеджера устранить конфликт;
3. Менеджер считает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, зависит процедура преодоления  конфликта. Способы управления конфликтами разделяют на 2 группы:

Способы разрешения конфликта

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения  и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации. Поведение менеджера в условии конфликта имеет по существу два независимых измерения.

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Сочетание   стратегий   при   различной   степени  их  выраженности  определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных конфликтов:

1. Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
2. Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
3. Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
4. Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
5. Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1. Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.
2. Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
3. Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.
4. Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из действенных средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера  в том, чтобы определить конфликт и войти в него на начальной  стадии. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, то конфликт разрешается в 92% случаев, на фазе подъема конфликта в 46%, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликт разрешается с трудом

5. Конфликтная  ситуация в отделе

Отдел Стратегического  планирования коммерческого банка  состоит из 7 человек. Руководителем  подразделения является Полякова В.Г. - женщина среднего возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Васильева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая  очень скоро заканчивает финансово-экономический институт и тема ее дипломной работы касается стратегического планирования. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника. Начальник отдела Полякова В.Г. опекала новую сотрудницу, ознакомила со всеми выполняющимися в отделе работами, обрисовала перспективы.

Заместитель начальника отдела – Иванова О.А.  – женщина  предпенсионного возраста, со слабым здоровьем, по темпераменту – меланхолик, т.е. отличается низким уровнем психической  активности, замедленными движениями, быстрой утомляемостью, высокой чувствительностью. Уживчива с другими людьми, старается не ссориться с коллегами. С точки зрения индивидуальной психологической ориентации – интроверт, т.е. замкнута, необщительна, социально пассивна (при достаточно большой настойчивости), склонна к самоанализу, аккуратна и педантична. В решении спорных вопросов всегда находится на стороне начальства.

Еще две сотрудницы –  Петрова В.П. и Соколова О.Б. -  активные, но не собранные, не доводящие дело до конца, обладают сильной,  но неуравновешенной нервной системой, что мешает их уживчивости и совместимости с другими людьми, легко переключаются с одной работы на другую, нередко являются  генераторами идей. Приветствуют инициативы.

Сотрудница Инина Т.В., будучи флегматиком, с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке, но имеет спокойное ровное настроение, чувства отличаются постоянством, обладает сильной работоспособной нервной системой. Нововведения и изменение ритма работы не приветствует.

Еще одна сотрудница –  практикантка Семенова А.Р., студентка 3 курса, которая надеется после окончания  ВУЗа работать в данной организации. Она дружелюбна,  но не уверена  в себе, осторожна. По темпераменту сочетает в себе черты  флегматика и меланхолика, эмоционально нестабильна, т.е. чувствительна,  тревожна, болезненно переживает неудачи и расстраивается по мелочам.

Новая сотрудница Васильева  – по темпераменту – сангвиник, обладает сильной нервной системой, хорошей работоспособностью, легко переходит  к другому виду деятельности, легко переживает мелкие неудачи. Ей свойственны общительность, импульсивность, гибкость поведения, большая инициативность,  высокая социальная адаптированность, она ориентирована на внешнюю оценку, хорошо справляется с работой, требующей быстрого принятия решений. Васильева – экстраверт. 

При выполнении заданий  новая сотрудница старалась проявить творческий подход, самостоятельность, выходила с предложениями  об изменении  содержания и форм выполняемых заданий. Предлагая что-либо новое, Васильева сначала активно обсуждала это с коллегами, аргументированно доказывая преимущества  своего предложения (нововведения). Обсудив с членами коллектива свои предложения, она выходила с ними к начальнику отдела, но как правило, не получала одобрения. В глазах части коллектива начальник выглядел как консерватор, отрицающий все новое, не желающий двигаться вперед. Васильева же, напротив, приобретала черты лидера. После очередного обращения к начальнику отдела и последующего отказа рассмотреть ее инициативу, Васильева обратилась к вышестоящему начальству – начальнику управления.

С этого момента наступил перелом во взаимоотношениях начальника и подчиненного, отношения резко  ухудшились. Полякова В.Г. стала постоянно  придираться к Васильевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Васильевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела первоначально внешне никак не реагировали  на создавшуюся ситуацию. Затем  их мнения разделились: Петрова и Соколова поддерживали Васильеву, Зам. начальника отдела Иванова была крайне возмущена поведением нового сотрудника, остальные сотрудники занимали нейтральные позиции.

По своему характеру  нач. отдела Полякова В.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. По ее мнению, основная масса людей  по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи угроз, наказания и денег. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано, получая при этом минимум информации. В общении Полякова предпочитает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость. После обращения ее новой сотрудницы к вышестоящему руководителю, Полякова ужесточила требования к сотруднице, исключающие всякую инициативу, функции Васильевой приобрели технический характер. Кроме того, Полякова попыталась разрушить возникшую неформальную группу (Васильева и поддерживающие ее).

Рассмотрим схематично возникшую в коллективе ситуацию, которая  представляет собой конфликт.

Начальник отдела Полякова  В.Г.

Потребности:

-уважение подчиненных 

-сохранение стиля  руководства 

Опасения

- потеря контроля 

-быть подвергнутой  критике

Новый сотрудник Васильева  Н.Н.

Потребности:

-самореализация 

-продвижение по службе

-интересная работа 

-самостоятельность 

Опасения:

-ущемление достоинства

-невозможность нормально  работать

-увольнение

Коллектив отдела

Потребности:

-нормальные отношения  в коллективе

-смена стиля руководства 

Опасения:

-ужесточение требований.

Описанная ситуация является конфликтом, т.к.  возникло несогласие двух сторон в связи с отсутствием  внимания непосредственного руководителя к новаторским предложениям нового сотрудника.

Субъектами данного  конфликта, т.е. теми, кто создал ситуацию и может влиять на нее, являются начальник отдела Полякова и новый сотрудник Васильева. Участниками конфликта выступают те, кто сознательно участвует в конфликте: 2 сотрудницы, поддерживающие Васильеву, и те, кто вовлечен в конфликт помимо воли: остальные работники отдела и начальник управления. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.

По количеству участников – это межличностный конфликт.

По статусу участников – вертикальный, т.к. они находятся на разных ступенях иерархической лестницы.

По особенностям социальных отношений – деловой конфликт.

По степени выраженности – открытый.

По организационной  оформленности – стихийный.

По последствиям –  конфликт деструктивный, т.е. тормозящий деятельность отдела. 

Формальным поводом  конфликта, т.е. инцидентом явилось  обращение Васильевой к вышестоящему руководителю- начальнику управления. Инцидент стал сигналом к началу открытых столкновений.

Стиль руководства  отделом – директивный (авторитарный), характеризуется высокой концентрацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Начальник отдела Полякова всегда отказывалась от услуг экспертов, мнений подчиненных, стремилась избегать таких ситуаций, в которых может проявиться ее некомпетентность. Для Поляковой обращение сотрудницы к начальнику управления с предложением усовершенствовать деятельность отдела – это потенциальная угроза ее авторитету.

Задача Поляковой –  устранить конфликт, т.к. он наносит  вред работе и ее авторитету, избранный способ разрешения  - административный – подавление интересов сотрудницы.

Стратегия поведения  сотрудницы Васильевой – сочетание  напористости и партнерства, т.е. реализация собственных интересов и повышение  результативности  работы отдела.

Для разрешения конфликта  нач. отдела Полякова первоначально  использовала тактику избегания, затем (после обращения к вышестоящему руководителю) – использовалась тактика противоборства, т.е. нач. отдела занял позицию непримиримого антагонизма, применения власти, давления.

Со стороны начальника управления предлагались тактики сотрудничества и компромисса, но они были восприняты Поляковой как уступки, на которые она пойти не может.

Заключение

Анализ данной ситуации показал, что отношения между  руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. 

Для эффективной  деятельности подразделения  руководителю важно:

1.Выбрать оптимальный  в данной ситуации стиль руководства:  в нашем примере - сочетание  директивного и коллегиального  стилей.

2.Учитывать социальные  потребности сотрудников: дать  работу, позволяющую общаться, создать  дух единой команды, проводить  совещания, не разрушать неформальные  группы, деятельность которых   конструктивна.

3.Учитывать потребности  сотрудников в уважении путем предоставления более содержательной работы, высокой оценки и поощрений за инициативность, привлечения подчиненных к формированию целей и выработке решений.