Западный опыт управления по результатам (финский метод)
Оглавление
Введение 3
Понятие управления по результатам 4
Эволюция управленческого мышления в Финляндии 8
Процесс управления по результатам 13
Этапы процесса совокупного развития 20
Список использованой литературы 22
Введение
Мнение о работе других
само по себе увеличивает мотивацию,
в то время как ничего-не-говорение
снижает чувство
Мотивация к работе - часть мотивации к жизни. /Эеро Воутилайнен
Стимулом к разработке
системы управления по результатам
послужила неудовлетворенность
руководителей финских
Финская школа управления
на сегодняшний день — одна из самых
молодых. Финляндия является крупным
торговым партнером стран Балтии,
России и Украины, поэтому опыт управления
организациями в Финляндии
Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Йоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления организациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, — убедительное доказательство умелого управления.
Понятие управления по результатам
Управление является взаимодействием
между руководителем и
Рис. 1 Управление персоналом и управление деятельностью
Управление по результатам — это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал.
Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:
1) управление деятельностью,
2) управление персоналом, к которому
относятся обеспечение
3) управление важнейшими связями организации;
4) постоянное совершенствование
управления деятельностью
В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал — ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на каком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказании влияния на поведение и действия людей, через их мотивирование на достижение общих целей организации. Действия руководителя определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руководителя — это стиль, способ его работы.
Финская школа подготовки и переподготовки руководителей, которая за последние два десятилетия достигла международного уровня, выделила ряд важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя:
- умение достигать результатов и желание много работать для этого;
- желание и способность нести ответственность за порученную работу и умение принимать рискованные решения;
- готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать их в интересах организации;
- готовность использовать открытый способ управления, приветствовать сотрудничество;
- искусство принимать быстрые решения;
- способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
- способность видеть изменения внутри организации и вне ее, эффективно использовать их;
- готовность к тесным социальным взаимоотношениям;
- готовность к общему руководству;
- творческий подход к своей работе;
- постоянное самосовершенствование и хорошая общая психологическая и физическая форма;
- умение правильно использовать свое время;
- готовность к мотивированию себя и персонала;
- готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионально персонала;
- международный кругозор.
На результативность деятельности влияют такие факторы: быстрое развитие технологии, совершенствование управления; изменение ценностей, физическое состояние руководителя, его личное отношение к постоянному развитию.
Большое внимание в системе управления
по результатам уделяется
Эволюция управленческого мышления в Финляндии
В настоящее время происходит переход от одномерного управленческого мышления к многомерному, поэтому каждый руководитель должен найти свой стиль управления, так как ситуация и мода постоянно меняются. Руководитель, действующий в условиях управления по результатам, должен владеть создавшейся ситуацией и являться проводником новых идей; он активизирует способности персонала и направляет подчиненных на достижение результатов. Управление — это содействие подчиненным в успешном выполнении ими заданий. Теперь рассмотрим более подробно эволюцию управленческого мышления в Финляндии.
В понимании того, как должен действовать
руководитель для обеспечения эффективного
результата, за последние десятилетия
в Финляндии произошли
Исследовательская работа в области
управления до второй половины 60-х годов
была сосредоточена в основном на
изучении отличительных черт работы
руководителя. И в наши дни еще
делаются попытки найти какие-то
специфические черты
Таблица 1
Руководитель по результатам во многом отличается от руководителя -исполнителя. Черты первого создают основу для формирования желаемого типа руководителя. Однако, эффективность управления зависит во многом и от других факторов, а не только от отличительных черт самого руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения, происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том человеческом окружении, в котором осуществляется руководство. Поэтому в исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя.
Наиболее старым и часто используемым
в течение последних
В соответствии с современными понятиями,
авторитарное управление подчеркивает
значение эффективности и получения
конкретных результатов. Главное при
демократическом управлении — участие
и внимание персоналу. Но одномерное
управленческое мышление рассматривает
их в качестве противоположностей одного
измерения. На следующем этапе развития
управленческого мышления авторитарность
и демократичность стали
Мало внимания задаче, много — человеку (1/9) |
Много внимания задаче, много — человеку (9/9) |
Внимание к людям |
Мало внимания задаче, мало — человеку (1/1) |
Много внимания задаче, мало — человеку (9/1) |
Внимание к задаче
Рис. 2. Двухмерное управленческое мышление
Двухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче, так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рассматривая результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике.
В последнее десятилетие
Рис. 3 Трёхмерное управленческое решение
Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уделяем внимание как задаче, так и человеку, не забывая об эффективности в различных условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в условиях реконструкции обычно отличается от управления, используемого в условиях успешного роста и развития производства.
При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только направляют внимание на деятельность или человека. Фактически они означают конкретные действия, которые оказывают влияние на подчиненных. Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на первый план необходимых действий руководителя. На практике руководитель не должен механически менять стиль руководства при изменении соответствующих условий, это должно происходить гибко и естественно. Представителями этого направления являются У. Реддин, К. Арджирис.
В настоящее время развитие управления
стало более практичным и требовательным.
Но следует обязательно
Процесс управления по результатам
Следует выделять различные уровни управления по результатам:
1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;
б) функциональной деятельности; в) поддержки.
К результатам коммерческой
деятельности можно отнести оборот
предприятия (фирмы, организации), покрытие
расходов, рентабельность, использование
капитала (инвестиции, оборотные средства),
переменные и фиксированные издержки.
Функциональными результатами и
целями являются количество и качество
производимой продукции, эффективность
использования энергии и сырья,
степень использования
Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).
Рис. 4 Процесс управления по результатам
Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были:
- формальное положение (статус) в иерархии организации;
- формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;
- право собственности;
- практический опыт в данной области;
- право на принятие решений;
- право на наем и увольнение персонала;
- четкие правила;
- страх перед начальником;
- возможность влиять на решения по заработной плате;
- родственные отношения.
Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:
- заинтересованность и творческую позицию;
- плановость;
- общее руководство;
- умение сотрудничать и управлять людьми;
- искусство мотивирования и стратегического управления;
- готовность к риску;
- ответственность за рабочие места;
- умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;
- готовность к взаимодействию и к руководству группой.
Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.
Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.
Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.
На этой основе формируется
стратегия управленческой деятельности
(например, методы повышения
Ежегодно на основании
ситуационного анализа
На уровне индивида планируется
использование времени для
Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.
Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.
При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде.
Итак, в управлении по результатам
существенным является упор на результат.
Возможности организации
планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками.
При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.
Этапы процесса совокупного развития
Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэтому переход от управления процессом труда к управлению по результатам происходит с использованием вспомогательного средства — так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс состоит из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; стабилизация процесса.
Создание готовности к переходу означает ослабление сил, которые поддерживают организационную структуру в существующем состоянии, Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап стабилизации связан с созданием механизмов, поддерживающих деятельность трудового коллектива и обеспечивающих эффективную работу организации. Продолжительность активного этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зависимости от особенностей коллектива, а в принципе он бесконечен.
На уровне исполнителей деятельность
по развитию происходит в результативных
группах. Это рабочие группы, руководители
которых регулярно собираются, чтобы
совместно решать возникающие проблемы
и обсуждать перспективы
В процессе перехода происходит развитие коллектива организации и ее членов, которое условно можно представить в виде "лестницы зрелости". Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел. (например, в компании "Нестле", занимающейся нефтепереработкой, фирме "Кеско", специализирующейся на оптовой торговле, и многоотраслевой компании "Нокиа"),
Эффективность перехода к новой
системе управления зависит от многих
факторов. Для достижения успешного
функционирования организации развитие
должно проникать во все сферы
деятельности предприятия, которые
требуют оздоровления. Изменения
должны в одинаковой степени коснуться
как ценностных установок человека,
так и организационной
В настоящее время финские
Список использованой литературы
- Йоуко Х. Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.,1988
- Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и Йоуко X. Ниссен. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности предприятия М. 1994
- Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. М.: - Прогресс, 1993
- Родченко В. Международный менеджмент. Учеб. пособие. К. МАУП, 2002
- Запално-Иловлинская площадь
- Запам’ятовувальний пристрій із мікропрограмним керуванням
- Запас в логистике
- Запасные вещества растений и их локализация
- Запас финансовой прочности предприятия
- Запасы в экономической системе предприятия
- Запасы, их классификация и учет
- Западноевропейскоя модель менеджмента
- Западно - Сибирский экономический район
- Западно-Сибирский экономический район
- Западные школы управления XX века
- Западные школы управления XX века
- Западный и восточный типы культур
- Западный менеджмент в российских условиях