Западный менеджмент в российских условиях

Содержание. 
Введение. 3                                                                                                                                                                     1. Деятельность организации: понятие и цели. Стр.4 
2. Анализ элементов западного опыта управления.   Стр.5                                                                2.1. Модели управления.     Стр.5                                                                                          3.Мировой опыт в управлении.     Стр.9                                                                             4. Особенности управления фирмой в рамках транснациональной корпорации. Стр15                                                                                                                                                                       5. Рекомендации по применению элементов западного менеджмента в российских условиях. Стр.19                                                                                                                                                                                                     5.1. Проблема выбора модели управления.  Стр.19                                                           5.3. Рекомендации по выбору организационной структуры. Стр.20 
6.Заключение. Стр.22 
7.Список литературы. Стр.23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время кадровое планирование стало во многих отечественных и зарубежных организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.                                                                                                                         Все больший приоритет имеет умственный труд. В результате процесса 
«информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».                   Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.                                                                                                                                                                                                                 До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.                                                       В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое управление и планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании. Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих ресурсов или “человеческого капитала”).                                                  Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.                                                                                                       Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.                                                                                                                                В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно- технического прогресса.                                                     Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Деятельность организации: понятие и цели

Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей.,                                                                                                                                                                                            Организация создается как инструмент решения общественных задач и средство достижения цели. Она складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.                                                                                      С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные). Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ западного опыта менеджмента.

2.1. Модели управления.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.                Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). 
Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.                           Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. 
Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. 
Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.                                                         Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

- ставка делается на  человека самореализующегося;

- фирма рассматривается  как живой организм, состоящий  из людей, объединенных совместным  ценностями, как «клан»;

- фирме должно быть  присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением  и нацеленное на приспособление  к внешним факторам, главным из  которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице.                                                                                                                                            Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально- политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.                             Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.                                                    Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица.

 

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1. Найм работников на относительно  короткое время	1. Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2. Индивидуальное принятие  решений	2. Коллективное принятие  решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и  продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного  контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный, неформальный контроль  с точными, формализованными критериями
6. Создание условий для  специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для неспециализированной  карьеры работников (диверсифицированный  подход)	6. Умеренно специализированная  карьера работников
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как  таковому	7. Холистический (целостный) подход  к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

- размер фирмы;

- характер продукции;

- характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

- модель рационального  внутрифирменного управления в  спокойной внешней среде;

- модель управления в  условиях достаточно динамичного  и разнообразного рынка;

- модель в условиях  динамичного научно-технического  прогресса;

- модель приспособления  к спонтанно, неожиданно возникающим  под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

- небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными  специалистами;

- небольшое число уровней  управления;

- ориентация всей деятельности  фирмы на потребителя.

 

 

 

 

                                                                                                                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Мировой опыт в управлении

Путь к эффективному управлению за последние менее чем три десятилетия состоял из нескольких этапов развития стратегий внедрения новых технологий.                                                                                                                     В 80-е годы прошлого века ценность компании возрастала благодаря автоматизации производственного процесса, в 90-е годы - благодаря повышению эффективности и взвешенному регулированию, сегодня - за счет создания стратегической ценности компании.                                                          На сегодняшний день можно сформулировать принципиально новые условия конкурентоспособности в инновационной экономике:

- движущей силой являются потребности  заказчиков;

- заказчику предоставляются комплексные  интегрированные решения;

- заказчик принимает творческое  участие в создании продукта  для собственных нужд.

Таким образом, назрела необходимость отказаться от традиционной схемы организации бизнеса: существующие возможности - неизменная инфраструктура и процессы - продукция/услуги - каналы сбыта - заказчики. Схема организации современного бизнеса на первое место ставит потребности заказчиков, исходя из которых строится гибкая инфраструктура, затем разрабатываются концепция продукции/услуги и интегрированные каналы поставок, после чего изыскиваются и адаптируются к выстроенной схеме возможности компании.                                                               Необходимость проведения реформ открывает новые возможности, в том числе и перед государственным сектором. Жесткие рамки бюджета требуют сокращения затрат, своевременного сбора налогов и повышения эффективности использования средств налогоплательщиков. Дорогостоящие и распределенные по огромной территории ресурсы требуют повышенного внимания к планированию, контролю и управлению ресурсами и затратами. Благодаря реформам усиливается ориентация на нужды граждан и улучшение работы государственных учреждений с населением. Однако необходима оптимизация и повышение эффективности управления многочисленным персоналом. Усложнение процессов управления происходит по мере усиления горизонтальной и вертикальной интеграции государственных структур. Таким образом, возможно управление государственным учреждением как коммерческим предприятием с использованием передового бизнес-опыта.                                                                                           Рассмотрим прежде всего мотивацию к информационным преобразованиям. Реорганизация и модернизация позволят:

- полностью трансформировать систему  оказания услуг государством;

- использовать сложившиеся и  признанные мировые тенденции;

- создать новые экономически  более эффективные бизнес-модели;

- разработать единое решение  для эффективного межведомственного  взаимодействия;

- обеспечить интеграционные процессы  на всех уровнях государственной  власти;

- создать единое информационное  и операционное пространство  для всего сообщества.

Качественное предоставление услуг обеспечит:

- смену имиджа учреждений и  руководителей в государственном  секторе;

- демонстрацию готовности к  изменениям;

- применение опыта деятельности  на базе интернет-технологий, накопленного  в других отраслях;

- расширение спектра предоставляемых  услуг.

Благодаря снижению затрат появятся максимально дешевые и доступные услуги государства, произойдут рационализация внутренних хозяйственных процессов и оптимизация использования ресурсов.                                                             Необходимо также учитывать ожидания и требования избирателей (налогоплательщиков), такие, как оперативный доступ к информации, многоканальное предоставление услуг, единая точка доступа для получения всех услуг и т.д.

Итак, рассмотренные преимущества и вышеперечисленные требования открывают широкие перспективы внедрения современных управленческих технологий, среди которых благоприятный экономический фон и огромный потенциал, открывающий возможности быстрого роста, а также возможность совершения "прорыва" за счет применения самых передовых управленческих концепций и решений, аккумулирующих значительный российский и мировой опыт. При этом ключевыми факторами успеха являются наличие четкой стратегии, общая модернизация государственных структур и оптимизация процессов, переход к "ценностному" мышлению. Последний фактор подразумевает эффективное управление и организационную структуру, эффективность работы персонала и эффективное функционирование всех сфер деятельности.                                              Фундамент для прогресса, усиления экономической прозрачности и демократизации общества состоит из следующих элементов:

- повышение экономической прозрачности  и открытости - демонстрация ответственности  государства перед обществом;

- новое качество аудита - основа  для общественного контроля за  деятельностью государственных  органов;

- дебюрократизация государства - система  заменяет чиновников;

- эффективное государство - это  оптимальное распределение государственных  ресурсов и эффективное использование  средств налогоплательщиков;

- снижение затрат благодаря  точности планирования бюджета  и четкому контролю за его  исполнением;

- эффективность и безопасность  взаимодействия государственных  органов и граждан;

- эффективное управление персоналом - передача знаний, оптимизация численности, снижение издержек и усиление  контролируемости.

Учитывая вышеизложенное, SAP разработалa концепцию решений для государственного сектора. Сегодня в 120 странах мира работает свыше 76 000 решений SAP, в том числе 2800 - в учреждениях и организациях государственного сектора. Так, в сфере управления государственными финансами решения SAP используют казначейства Москвы и Азербайджана, Европейская Комиссия, Всемирный банк, федеральные правительства Австрии, Швейцарии, Канады, Австралии, министерства финансов Голландии, Латвии, Эстонии, Литвы, Македонии, Черногории, государственная налоговая служба США, министерство налогов и сборов Дании; в сфере национальной безопасности - военно-морские силы и управление тыла министерства обороны США, департамент национальной обороны Канады, Бундесвер (Германия), министерство обороны Дании, военно-морские силы Италии, министерства обороны Польши и Словакии; в сфере образования - университеты Торонто, Кейптауна, Цюриха, Мюнхена, федеральное ведомство по науке (Германия), в России - МГУ, Волгоградский ГТУ, Московский институт электроники и автоматики, ГУ "Высшая Школа Экономики". В области муниципального управления решения SAP во всем мире используют правительства и муниципалитеты многих областей и городов.

Концепция решений для государственного сектора включает предоставление гибкого, с высочайшей степенью защиты информации, интегрированного, комплексного решения для государственных органов, которое обеспечивает эффективное управление государственными ресурсами и выполнение учреждением своих обязанностей, а также сбор знаний и передового опыта в мировом масштабе и включение их в глобальное решение SAP для государственного сектора.                                                                                   Для стран СНГ и Балтии SAP разработала свыше 285 решений. Среди более чем 30 000 пользователей - Министерство путей сообщения РФ, Министерство образования и науки РФ, министерства финансов Латвии, Литвы, Эстонии, Национальный банк Украины, ЛЭТИ, Тамбовский ГТУ, Haigekassa (Эстония), "Белгородэнерго", Белорусский металлургический завод, "Казахтелеком", Красноярская железная дорога, ОАО "Сургутнефтегаз", Чепецкий механический завод, Нижнетагильский металлургический комбинат, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс и др.

Комплекс решений SAP для национальной безопасности предлагает правительственным органам архитектуру, разворачиваемую для создания эффективной системы национальной безопасности, и обеспечивает: консолидацию и безопасное распределение данных; отслеживание потенциальной угрозы национальной безопасности; предупреждение властей о подозрительных действиях; поддержку поставок вооружений или других стратегических запасов; разработку комплексных планов восстановления и ликвидации последствий стихийных бедствий, террористических атак. Например, комплекс решений SAP для национальной безопасности позволяет ВМФ США решать следующие задачи: управление финансами, стратегическое управление, управление закупками, учет основных средств, управление персоналом, управление проектами, техническое обслуживание и ремонт авиации и судов ВМФ США. Преимущества данного комплекса решений заключаются в минимизации времени, требуемого для идентификации проблем и поиска необходимых данных, ускорении принятия решений и повышении их правильности, оптимизации использования государственных ресурсов путем упрощения выделения средств для задач с высшим приоритетом, облегчении разработки более точной потребности в ресурсах путем предоставления информации в режиме реального времени, улучшении распределения ограниченных ресурсов благодаря прозрачности основных процессов и средств.

Решения SAP для муниципального управления обеспечивают:

- снижение затрат за счет  повышения точности планирования  городского бюджета;

- усиление прозрачности в контроле  за исполнением бюджета и за  распределением муниципальных ресурсов;

- усиление ориентированности на  потребности граждан и улучшение  качества их обслуживания;

- повышение производительности  эффективности в управлении городским  хозяйством;

- эффективное управление силовыми  подразделениями города;

- повышение эффективности проведения  антитеррористических операций.

Решения SAP для сферы образования позволяют вооружить образование новейшими технологиями и знаниями для передачи этих знаний обществу, обеспечить вузы лучшими решениями для управления основной и внутрихозяйственной деятельностью. Существует также глобальная образовательная программа SAP "University Alliances" и программа обеспечения вузов отраслевым решением SAP "Higher Education & Research".

 

 

 

4. Особенности управления в рамках транснациональных корпораций.

Транснациональные корпорации (ТНК) устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

Транснациональные корпорации проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированного персонала. При этом появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями.

Поэтому в современных условиях в России реально существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в развитых отраслях экономики. В таких условиях необходимо учитывать мировой опыт управления транснациональными корпорациями.

Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня централизации деятельности ТНК. Д. Гель провел опрос руководителей как материнских компаний, так и филиалов 10 крупных американских ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной и пищевой). Все ТНК имели только полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12 странах, доля зарубежных продаж в общем объеме продаж колебалась от 27 до 46%. В ходе опроса выяснился уровень централизации принятия управленческих решений в шести различных сферах деятельности ТНК.

Для оценки уровня использовалась система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию принятия решений, т.е. решение принимает руководство филиала без какого-либо участия материнской компании, а 5 баллов – полную централизацию, когда решение принимает только руководство материнской компании. В результате обобщения данных опроса были выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному решению в сфере деятельности:

Финансы 3,33

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские 3,10 работы

Управление персоналом 2,92

Производство 2,79

Закупки 2,43

Маркетинг

(включая сбыт) 2,39

Исследования показали, что наиболее централизованным оказалось принятие управленческих решений в рамках ТНК в сфере финансов, а также 
НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений в сфере маркетинга 
(включая сбыт) и закупок. Причем подобная картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах.

Принятие решений по подбору руководящих кадров всегда остается прерогативой материнской компании. Считается, что это один из самых сильных рычагов контроля. Особенно активно он используется теми ТНК, которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно сильны, или же те, у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

Американский экономист У. Эгельхофф на основе анализа собранных им данных о 50 крупнейших ТНК обрабатывающей промышленности США и Европы выявил главные факторы, определяющие уровень централизации принятия управленческих решений. Степень децентрализации должна быть тем сильнее, чем больше:

1) степень разнообразия  продаваемой за рубежом продукции  ТНК, измеряемая числом товаров, разница в номенклатуре продукции, продаваемой разными филиалами  одной ТНК;

2) обновляемость продукции, которая оценивается отношением  стоимости

НИОКР к стоимости продаж;

3) размах зарубежных операций  ТНК, измеряемый долей зарубежных  продаж в общем объеме реализации;

4) размах зарубежного производства  ТНК, измеряемый долей этого производства  во всем объеме производимой  продукции;

5) численность зарубежных  филиалов или число зарубежных  стран, в которых ТНК имеет  филиалы;

6) степень владения зарубежными  филиалами, которая измеряется долей  в общем объеме зарубежных  продаж ТНК тех зарубежных  филиалов, в которых доля родительской  компании составляет более 30%;

7) степень приобретения  иностранной собственности, измеряемая  долей в общем объеме зарубежных  продаж ТНК, которая приходится  на приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

Усложнение зарубежной деятельности и рост ее размаха ведут к ослаблению централизации, и, соответственно, к использованию ТНК менее централизованных организационных структур.

Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, - экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние три года. 
Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet и Moody^s 
Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 
1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но, не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство ТНК избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Многими экспертами рынок России рассматривается как один из наиболее перспективных.

ТНК в своем развитии и функционировании опираются на всевозможные организационные формы ведения международного бизнеса. При осуществлении экспансии российского рынка перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в России наиболее эффективных организационных форм осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.

Среди всего разнообразия организационных форм международного бизнеса в России можно выделить три группы:

- организационные формы  международного бизнеса с закреплением  их юридического статуса в  стране базирования, т.е. с созданием  юридических лиц (предприятия с  иностранными инвестициями);

- организационные формы  международного бизнеса с закреплением  их налогового статуса, но без  создания юридических лиц

(представительства и филиалы  иностранных юридических лиц);

- организационные формы  международного бизнеса, основанные  на договорных отношениях (без  создания юридических лиц и  закрепления их налогового статуса).

Путь создания финансово-промышленных групп или совместных международных концернов является более предпочтительным, нежели формирование чисто российских транснациональных компаний. Это, во-первых, связано с нехваткой собственных средств и возможностей у России; во-вторых, создание таких компаний способствует поддержанию исторически сложившейся кооперации хозяйствующих субъектов стран СНГ и восстановлению связей между ними. Межгосударственный экономический комитет стран СНГ подготовил 
Конвенцию о транснациональных корпорациях в странах СНГ. Ее целью ставится содействие формированию транснациональных производственных структур в странах СНГ, проведению активной промышленной политики, привлечению инвестиций и т.д.

Финансово-промышленные группы России при условии их целенаправленной поддержки со стороны государства должны стать объектами экономического роста, способствующими прогрессивным изменениям в российской экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Рекомендации по использованию элементов западного менеджмента в российских условиях.

5.1. Проблема выбора модели управления.

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. 
Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).