Зарубежный опыт стратегического управления, его использование российскими компаниями

Факультет                    Управления

 

Кафедра               Менеджмента и Маркетинга

Специальность    Менеджмент организации

                                         

Курсовая работа

 

По дисциплине                                      Стратегический менеджмент

                                         Зарубежный опыт стратегического управления, его

Тема:                                             использование российскими компаниями                            

 

 

 

Выполнил студент                4 курса, УД 31/3-09 , Французова Татьяна Петровна

 

 

Руководитель работы                                проф. Королёв В.И.

                                                     

 

 

 

                                                                       К защите__________________________

                                                                                       

 

 

                                                                       Работа защищена с оценкой__________

 

 

 

Москва 2012г.

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Теория и практика развития стратегического менеджмента получили широкое применение во многих развитых странах. С каждым годом всё больший  приоритет  имеет  умственный  труд. Со временем в   результате   процесса «информатизации» была сформирована  социальная   группа. Её деятельность основана на использовании «знания о знании».

На данный момент одной  из  важных  проблем,  стоящих  перед  экономикой, является недостаточно высокий уровень подготовки управленческих  кадров. Одним из главных путей решения этой проблемы является разумное  использование  западного опыта стратегического менеджмента.

 Ещё совсем недавно в российских компаниях преобладали достаточно критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые  немного признавали отдельные позитивные моменты, но  в  целом  создавали  негативный фон в сознаниях управленцев.

Общее понятие «менеджер» в наше время стало уже привычным. Более   подходящим синонимом  к этому понятию - «руководитель». Такое частичное изменение в терминологии связано с экономическими изменениями, которые произошли в стране.

Расширение   контактов  со многими зарубежными  фирмами, а так же   заметное увеличение  числа переводных  специалистов   в   области управления   западных   стран   позволяют   российским компаниям более точно представить элементы  их  практики в управлении, которые обеспечивают достаточную и необходимую высокую  эффективность производства. Вместе  с  этим,  практика   передовых российских компаний показала, что зарубежный опыт нельзя копировать бездумно. Компания должна сама  ощутить, что нуждается в серьезных внутрифирменных изменениях, в необходимости   формирования   своей   собственной   системы управления.

Ведущие  российские  компании не  просто бездумно переняли  опыт  западных фирм, но и осмыслили  логику  их  действий, смогли провести точный анализ своих недочетов и неудач, научились разрабатывать собственный оригинальный путь и выход из сложных управленческих ситуаций.

В мировой практике стратегического менеджмента существенно наблюдается сосуществование различных моделей управления организацией: американской,  японской,  западноевропейской. Довольно часто, истоки тех или иных новшеств, для стратегического управления лежат не только в национально-культурных идеях фирмы,  но и определяются логикой   научно-технического прогресса.

В своей работе я ставлю следующую цель - разобрать  отдельные аспекты западного  опыта стратегического управления:

1.Разобрать процесс осуществления управленческих функций западными фирмами;

2. Уделить внимание функциям  планирования  и контроля;

3.Проанализирвоать элементы  зарубежного управления;

4.Рассмотрение на примерах влияние зарубежного опыта на российские фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Элементы западного управления в менеджменте

1.1. Модели управления организациями

  1.1.1. Характеристика основных типов организации

       Все процессы, которые произошли в управлении за последние годы, теперь называют «тихой управленческой революцией». Начало такой «революции» совпало  со  вступлением  развитого мирового общества  в  информационное русло. На   смену   старому направлению  в  менеджменте, пришло основательно новое  направление,   которое    называют    по-разному: маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Главная суть западной модели управления заключается в убеждении  о том, что успех и процветание  фирмы зависит от  факторов,  глубоко лежащих  в его границах: производство продукции, снижения издержек, роста производительности труда и эффективности использования  всех имеющихся ресурсов.

В целом, западные фирмы рассматриваются как закрытая система. Любое изменение  ситуации влечет за собой изменение стратегии управления. Новая  концепция  управления  требует  новых правил и установок для персонала фирмы, а так же новой управленческой культуры  –  готовности  к  риску и умению «удержаться на плаву» в кризисные моменты.

                                                                Таблица 1

                 Характеристика основных типов организаций

Японская модель	Американская модель	Индивидуалистическая модель
1.Пожизненный найм сотрудников	1.Найм на короткое время	1.Долгосрочный найм
2.Медленное развитие и  продвижение	2.Быстрое развитие	2.Медленное развитие
3.Механизмы косвенного  контроля	3.Механизм точного контроля	3.Косвенный и неформальныйконтроль

 

Продолжение таблицы 1.1.

4.Создание условия для  неспециализированной карьеры	4.Создание условий для  повышения карьерного роста	4.Достаточная успешность  карьеры работника
5.Целостный подход к  личности	5.Избирательный подход	5.Целостный подход, включая  семью

 

Японский тип организации  управления,  являющийся  результатом  специфической культуры   и   экономической   системы,   оценивается   специалистами    как обеспечивающий   наибольшую   гармоничность   и   мобильность   организации, необходимую в современном  динамичном  мире.  Система пожизненного найма и продвижения в  зависимости  от  выслуги  лет  и возраста, организация групповой работы,  оплата  труда  с  учетом  возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы  непрерывного  обучения преимущественно  на  производстве  –  основные  характеристики  этой  модели управления.

Если сторонники современной  японской системы  управления  доказывают, что в  японских  фирмах  организацию  приспосабливают  под  человека,  то  в системе управления американской фирмы, напротив, представления  о  функциях, задачах и должностных обязанностях, правах  и  взаимодействиях  предшествуют найму  работников.   Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

• фирма рассматривается как  живой  организм,  состоящий  из  людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;
• фирме  должно  быть  присуще  постоянное  обновление;
• должны присутствовать факторы, главными из которых является потребитель.

       Воплощением  нового подхода стало стратегическое  управление,  которое предполагает  дополнение  планирования  потенциала  фирмы  планированием  ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды.  Изменение  ситуации вызывает изменение  стратегии.  Новая  концепция  управления  требует  новых установок персоналу, новой управленческой культуры  –  готовности  к  риску.

Специалисты  считают,  что  не  существует  идеальной   модели   управления, поскольку каждая фирма  уникальна.  Фирма  должна  искать  свою  собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

• размер фирмы;
• характер продукции;
• характер внешней среды.

       Фирмы   находятся  в  процессе   постоянного   поиска   своей   модели управления. Это непрерывный процесс, так как  постоянно  изменяются  и  сама фирма, и  внешняя  среда.  Большинство  американских  компаний  осуществляют организационные изменения не  реже  раза  в  год,  а  крупные  реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

       Современная  система управления  должна  быть  простой  и  гибкой. По всеобщему мнению специалистов, она  должна  иметь  следующие характеристики:

• небольшое число уровней управления;
• ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

       1.1.2. Контроллинг как эффективный инструмент управления.

       Под  контроллингом понимается система  учета,  планирования,  контроля, анализа  данных  о  затратах  и  результатах  хозяйственной  деятельности  в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на  этой основе управленческих решений в  целях  оптимизации  финансовых  результатов деятельности предприятия.

       Практика  контроллинга получила распространение  во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе,  посвященной  управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе  применение  и  напредприятиях  нашей  страны.

Уже   сейчас   во   многих   фирмах   успешно функционируют отделы и  службы  контроллинга,  создаются  специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение  систем  контроллинга  по заказам фирм. Главным  достоинством  контроллинга  является  способность  на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

       В настоящее  время  под контроллингом   понимается  система  управления процессом достижения  конечных целей и результатов  деятельности фирмы.

       Контроллер - специалист по реализации  идей,  методов,  приемов  и  в целом   инструментария   контроллинга.   По   профессиональной    подготовке контроллеры  должны  быть  обучены  упорядочивать  идеи  и   впечатления   и формировать  логические   заключения.   Их   образование   включает   основы бухгалтерского  учета,  широкие  академические   знания   других   дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование,  управление производством, системный анализ.

       Контроллеры  выполняют свою часть обязанностей  по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений. Создание  на  предприятии  предпосылок  для  того,   чтобы   линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции  планирования,  контроля  и информирования   -   задача   контроллера.

       Контроллер  заботится  о   том,   чтобы   каждый   руководитель   мог проконтролировать  свою  сферу  деятельности   самостоятельно.   Контроллера сравнивают  со  штурманом  корабля.  Он  должен  производить,  поставлять  и держать  в  порядке  инструменты  для  экономической  “навигации”,  помогать менеджеру  инструкционным   советом.   Контроллер   является экономическим советником. Его инструменты - это  схемы  расчетов,  методики  планирования, правила поведения. Он должен обеспечить существование  методики,  с  помощью которой предприятие достигало бы  целей  по  прибыли,  снижению  издержек  и убытков и покрытию расходов.  В  этом  заключается  концепция  экономических расчетов, предназначенная для контролирования развития и движения вперед.

       Контроллер  не контролирует, он заботится   о  том,  чтобы  каждый  мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль  важен,  прежде  всего,  как самоконтроль. Работа контроллера  имеет  много  общего  с  работой  тренера:

• помочь  другим  научиться  оказывать  помощь  самим  себе.   Для   успешного;
• внедрения  контроллинга  необходимо  всех  менеджеров  предприятия   обучить;
• концепции  контроллинга;

        Контроллинг как целостная   концепция   экономического   управления предприятием   в   условиях   рынка   опирается   на   действующую   систему экономических  расчетов.  Она   включает   четыре   подсистемы:   финансовая бухгалтерия,  расчеты  производственных  затрат  и   результатов,   плановые расчеты, статистические расчеты.

       Каждая  из  подсистем  решает  свои  задачи,  оперирует  собственными методами  и  инструментами.  Кроме  выполнения  собственных   задач   каждая подсистема  предоставляет  информацию  для  других  подсистем,  поэтому  все подсистемы должны быть организационно согласованы.

       В совокупности  функций контроллинга можно выделить:

• сервисную функцию предоставления необходимой информации  для  управления   и  непосредственно;
• функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия   решений   и  их координации.

       Управляющая   функция  контроллинга  состоит   в  использовании  данных анализа отклонений, ставок покрытия,  общих  результатов  деятельности   для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются  на  всех  уровнях управления предприятием, и весьма  важной   задачей   контроллинга  является координация целей различных уровней, средств  и  методов  их  реализации,  с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия.

1.2. Функция внутреннего контроля на предприятии

Данная функция заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом. Выработка управленческих решений производится  на  различных уровнях управления фирмой. Важной задачей контроллинга  является  координация  целей различных   уровней,  средств  и  методов  их  реализации,  с   тем,   чтобы максимально  обеспечить  достижение  конечной  цели   предприятия.   Поэтому особенно  целесообразна система контроллинга  в тех случаях,  когда  функции управления предприятием  делегированы  его отделам и службам.  Тогда он помогает  в  достижении    максимально    возможного    общего   результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука  об  успешном   управлении предприятием является  инструментарием рыночной экономики, при  которой нет необходимости в централизованном администрировании.

С точки зрения временного критерия, контроллинг может быть:

• оперативным, т.е. ориентированным на кратко - и среднесрочное

планирование;

• стратегическим, т.е. ориентированным на  долгосрочное

планирование;

       К   инструментам  контроллинга   как   средствам,   используемым   для достижения целей контроллинга, относятся:

• информационная система, охватывающая все этапы контроллинга;
• система экономических  и финансовых показателей.

       Для   раннего  предупреждения  кризисов  и   банкротства   контроллинг располагает следующими инструментами:

• анализ конкуренции производится на основе данных  отрасли,

сравнительной  оценки конкурентоспособности предприятии;

• анализ жизненного цикла продукта.

       На первой  стадии  внедрения системы контроллинга  его  инструментарий своевременно сигнализирует о том,  возникают  ли  и  где  именно  негативные отклонения,  чтобы   своевременно   принять   противодействующие   меры.   В дальнейшем контроль и управление  со стороны уступают место  самоконтролю, главной задачей которых является  повышение ответственности каждого  отдельного  работника.  Самостоятельность   вместо   зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие  вместо контроля  -  отличительные особенности  контроллинга. Лишь при  таком   представлении  он  приводит   к изменению во взаимоотношениях между работниками  предприятия  и  содействует лучшему пониманию между ними.

Глава 2 Особенности зарубежного управления в рамках транснациональных корпораций

2.1. Зарубежный  опыт стратегического управления, его использование российскими  компаниями

2.1.1. Система транснациональных  корпораций

       Транснациональные    корпорации    (ТНК)    устанавливают     систему международного производства, основанную  на  размещении  филиалов,  дочерних компаний, отделений по многим странам мира.

       Транснациональные   корпорации   проникают   в   высокотехнологичные, наукоемкие отрасли  производства,  которые  требуют  огромных  инвестиций  и высококвалифицированного  персонала.  При  этом   появляется тенденция к монополизации этих отраслей транснациональными корпорациями. В  современных условиях   в   России   реально   существует относительно мало чисто национальных фирм, действующих в  развитых  отраслях экономики. В таких условиях необходимо  учитывать  мировой  опыт  управления транснациональными корпорациями.

Американский ученый Д. Гель провел исследование уровня  централизации деятельности  ТНК.  Д.  Гель  провел  опрос  руководителей  как  материнских компаний,  так  и  филиалов  10  крупных американских  ТНК обрабатывающей промышленности (автомобильной, резинотехнической, фармацевтической, станкоинструментальной  и  пищевой). Все ТНК имели только  полностью принадлежащие им зарубежные филиалы минимум в 12  странах,  доля  зарубежных продаж в общем объеме  продаж  колебалась  от  27  до  46%.  В  ходе  опроса выяснился уровень централизации  принятия  управленческих  решений  в  шести различных сферах деятельности ТНК.

       Для  оценки уровня использовалась  система от 1 до 5 баллов, где 1 балл означал полную децентрализацию  принятия  решений,  т.е.  решение  принимает руководство филиала  без  какого-либо  участия  материнской  компании,  а  5 баллов – полную централизацию, когда решение  принимает  только  руководство материнской компании. В результате обобщения  данных  опроса  были  выведены средние для всех опрашиваемых ТНК баллы по тому или иному  решению  в  сфере деятельности:

Таблица 2

Результаты опроса оценки уровня централизации управленческих решений

Финансы	3,33
Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские	3,10
Управление персоналом	2,92
Производство	2,79
Закупки	2,43
Маркетинг (включая сбыт)	2,39

 

       Исследования  показали,  что  наиболее   централизованным   оказалось принятие управленческих решений в рамках  ТНК  в  сфере  финансов,  а  также НИОКР. Наименее централизованным было принятие решений  в  сфере  маркетинга (включая сбыт)  и закупок.  Причем  подобная  картина наблюдалась как в различных отраслях, так и в разных странах.

       Принятие  решений  по  подбору  руководящих   кадров  всегда  остается прерогативой материнской компании. Считается, что это один из самых  сильных рычагов  контроля.  Особенно  активно  он  используется  теми  ТНК,  которые опасаются, что другие рычаги контроля недостаточно  сильны,  или  же  те,  у которых затруднена постоянная связь с зарубежными филиалами.

       Американский  экономист У. Эгельхофф на основе  анализа  собранных  им данных о 50  крупнейших  ТНК  обрабатывающей  промышленности  США  и  Европы выявил  главные  факторы,  определяющие   уровень   централизации   принятия управленческих решений. Степень децентрализации  должна  быть  тем  сильнее, чем больше:

       1)  степень   разнообразия  продаваемой  за  рубежом  продукции   ТНК,

          измеряемая  числом  товаров,  разница  в  номенклатуре  продукции,

          продаваемой разными филиалами  одной ТНК;

       2) обновляемость  продукции, которая оценивается  отношением  стоимости

          НИОКР к стоимости продаж;

       3) размах  зарубежных операций ТНК, измеряемый  долей зарубежных продаж

          в общем объеме реализации;

       4)  размах  зарубежного  производства  ТНК,  измеряемый  долей  этого

          производства во всем объеме  производимой продукции;

       5) численность  зарубежных филиалов  или  число   зарубежных  стран,  в

          которых ТНК имеет филиалы;

       6) степень  владения зарубежными филиалами,  которая измеряется долей в

          общем объеме зарубежных продаж  ТНК  тех  зарубежных  филиалов,  в

          которых доля родительской компании  составляет более 30%;

       7) степень  приобретения иностранной собственности,  измеряемая долей в

          общем  объеме  зарубежных  продаж  ТНК,  которая   приходится   на

          приобретенные за последние 10 лет зарубежные компании.

       Усложнение  зарубежной  деятельности  и   рост  ее  размаха  ведут   к

ослаблению централизации,  и,  соответственно,  к  использованию  ТНК  менее

централизованных организационных  структур.

       Основные  принципы деятельности крупных  компаний, действующие  в  80-е

годы, - экономия, гибкость, маневренность  и  компактность  –  сменились  на

ориентацию на экспансию  и рост, наиболее проявившиеся в  последние три  года.

Этот вывод подтверждают исследования, публикуемые в журнале Industry Week  и

проводимые совместно  с рейтинговыми агентствами Dun & Bradstreet  и  Moody’s

Investors Service на основе анализа   деятельности  и  установления  рейтинга

1000 крупнейших в мире  производственных компаний. Рост  компаний  происходит

прежде всего  путем  их  слияния  и  поглощения  других  компаний.  К  такой

стратегии прибегают в  настоящее время многие успешные  фирмы,  возглавляющие

рейтинги крупнейших компаний. Но,  не  удовлетворяясь  только  суммированием

уже существующих долей рынка  в условиях слияния  компаний,  большинство  ТНК

избирают стратегию освоения новых  рынков  и  прежде  всего  рынков  Азии  и

территории бывшего СССР. Многими  экспертами  рынок  России  рассматривается

как один из наиболее перспективных.

       ТНК  в своем развитии и  функционировании  опираются  на  всевозможные

организационные формы  ведения  международного  бизнеса.  При  осуществлении

экспансии  российского  рынка  перед  корпорациями,  как   правило,   встает

проблема  выбора  из  всех   возможных   в   России   наиболее   эффективных

организационных  форм  осуществления   международного   бизнеса   с   учетом

действующих объективных  и субъективных факторов.

       Среди  всего разнообразия организационных  форм международного  бизнеса

в России можно выделить три группы:

        - организационные  формы международного бизнеса   с  закреплением  их

          юридического статуса  в   стране  базирования,  т.е.  с   созданием

          юридических лиц (предприятия  с иностранными инвестициями);

        - организационные  формы международного бизнеса   с  закреплением  их

          налогового   статуса,   но   без   создания    юридических    лиц

          (представительства и филиалы  иностранных юридических лиц);

        -  организационные  формы  международного  бизнеса,  основанные  на

          договорных отношениях (без создания  юридических лиц и закрепления

          их налогового статуса).

       Путь   создания   финансово-промышленных   групп    или    совместных

международных   концернов   является    более    предпочтительным,    нежели

формирование чисто российских транснациональных  компаний.  Это,  во-первых,

связано с нехваткой собственных  средств и возможностей у России;  во-вторых,

создание таких компаний  способствует  поддержанию  исторически  сложившейся

кооперации хозяйствующих  субъектов стран СНГ и восстановлению  связей  между

ними.  Межгосударственный  экономический  комитет   стран   СНГ   подготовил

Конвенцию о транснациональных  корпорациях в странах СНГ. Ее  целью  ставится

содействие  формированию  транснациональных  производственных   структур   в

странах  СНГ,  проведению  активной   промышленной   политики,   привлечению

инвестиций и т.д.

       Финансово-промышленные  группы России при условии  их  целенаправленной