Зарубежный опыт управления в организации

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Анализ элементов зарубежного опыта управления. …………………………...6

1. Модели управления……………………………………………………...6
2. Реализация отдельных функций управления………………………...10
3.    Контроллинг как эффективный инструмент управления……. ……..11
2. Анализ организационных структур…………………………………………….17

          2.1   Линейно-функциональная структура……………………....................17

2.   Программно-целевая или матричная структура……………………...20

        2.3 Особенности управления фирмой в рамках транснациональной корпорации………………………………………………………………………….24

3. Рекомендации по применению элементов зарубежного менеджмента

в российских условиях…………………………………………………………..29

3.1. Проблема выбора модели управления………………………………...29

3.2. Внедрение системы контроллинга……………………………………..30

3.3. Рекомендации по выбору организационной структуры……………...32

Заключение………………………………………………………………………….34

Список использованной литературы……………………………………………...36

Введение.

Теория и практика менеджмента  получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численности занятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Все больший приоритет имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».

Актуальность темы данной работы является то, что одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента.

До недавнего времени в отечественной  литературе преобладали критические  оценки теории и практики западного  менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в  целом создавали негативный фон  в общественном сознании.

Понятие «менеджер» в настоящее  время стало вполне привычным  и даже более употребительным  синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано  с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.

Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь.

В мировой практике управления наблюдается  сосуществование различных моделей  управления: американской, японской, западноевропейской, в чем проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.

Задача российских руководителей  заключается не в механическом перенесении  опыта западного менеджмента, а  в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента  в российских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

С учетом изложенного предметом исследования являются основные признаки и элементы каждой модели управления организацией.

Объектом исследования данной работы являются модели менеджмента.

Целью исследования работы является выявление особенностей и характерных черт зарубежного стиля управления.

Задачи данной курсовой работы:

1. Охарактеризовать американскую модель менеджмента.
2. Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.
3. Провести анализ организационных структур.
4. Дать рекомендации по применению элементов западного менеджмента в российских условиях.

1. Анализ зарубежного опыта менеджмента.

1.1. Модели управления.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента  заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

• ставка делается на человека самореализующегося;
• фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;
• фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные  модели управления организацией, приведены  в таблице 1.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма  – открытая система. Главные предпосылки  ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются  к выявлению новых проблем  и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало  стратегическое управление, которое  предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием  ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Таблица 1.

Характеристика основных типов  организаций.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку  каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К  факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

• размер фирмы;
• характер продукции;
• характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора  выделяют следующие модели управления:

• модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;
• модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
• модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;
• модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным  критерием является обеспечение  эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

• небольшое число уровней управления;
• ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

2. Реализация отдельных функций управления.

Под функциями менеджмента (управления) понимаются несколько обособленные процессы направления деятельности менеджера, позволяющие осуществлять управляющее воздействие. Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления, а это одновременно означает, что они постоянно модифицируются и углубляются. Различные авторы классифицируют функции управления несколько по-разному. Например, Мескон и др. выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль, И. Герчикова выделяет маркетинг, планирование, организацию и контроль. Авторы «Книги делового человека» различают семь функций управления: целеполагание, организацию, стимулирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Ю. Кузнецов предлагает выделять следующие функции менеджмента:

• планирование;
• организацию;
• руководство (директирование);
• контроль.

Можно заметить, что все авторы выделяют функции планирования и  контроля. Таким образом, можно сделать  вывод о приоритетной важности этих функций менеджмента и невозможности  их совмещения с другими функциями.

 Более подробно рассмотрим процесс налаживания функций планирования и контроля в западных фирмах с целью анализа возможностей применения такого опыта в российских условиях. На Западе разработана система поддержки указанных функций менеджмента, называемая контроллингом.

1.3 Контроллинг как эффективный инструмент управления.

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах  хозяйственной деятельности в разрезе  необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое  внимание в литературе, посвященной  управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

В настоящее время  под контроллингом понимается система  управления процессом достижения  конечных целей и результатов  деятельности фирмы.

Контроллер - специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом инструментария контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством, системный анализ.

Контроллеры выполняют  свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений.

Создание на предприятии  предпосылок для того, чтобы линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции планирования, контроля и информирования - задача контроллера. Она состоит в обеспечении руководителей современными методами и инструментами для выполнения этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

Контроллер не планирует, а является тем специалистом, который  выступает в роли методиста, владеющего приемами планирования и контролирующего сроки планирования. Конкретное содержание плана и ответственность за его выполнение - это уже сфера компетенции руководителя.

В качестве целей могут  быть выделены достижение необходимых  объемов продажи, уровня покрытия расходов и т.д.

Контроллер заботится  о том, чтобы каждый руководитель мог проконтролировать свою сферу  деятельности самостоятельно. Контроллера  сравнивают со штурманом корабля. Он должен производить, поставлять и держать в порядке инструменты для экономической “навигации”, помогать менеджеру инструкционным советом. Контроллер является экономическим советником. Его инструменты - это схемы расчетов, методики планирования, правила поведения. Он должен обеспечить существование методики, с помощью которой предприятие достигало бы целей по прибыли, снижению издержек и убытков и покрытию расходов. В этом заключается концепция экономических расчетов, предназначенная для контролирования развития и движения вперед.

Контроллер не контролирует, он заботится о том, чтобы каждый мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль важен, прежде всего, как самоконтроль. Работа контроллера имеет много общего с работой тренера: помочь другим научиться оказывать помощь самим себе. Для успешного внедрения контроллинга необходимо всех менеджеров предприятия обучить концепции контроллинга. Для контроллера контроллинг - это функция менеджмента, а для остальных менеджеров - просто философия.

Контроллинг как целостная  концепция экономического управления предприятием в условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты.

Каждая из подсистем  решает свои задачи, оперирует собственными методами и инструментами. Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем, поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить  сервисную функцию  предоставления необходимой информации  для управления  и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия  решений и их координации. Информационное обслуживание  контроллинга  обеспечивается  с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели .конечного результата  деятельности  предприятия . Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые и фактические)  данные, отклонения , выявляемые средствами учета в разрезе  его подразделений .

Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности  для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются  на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной  задачей  контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия.

Функция внутреннего  контроля на предприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом.

Выработка управленческих решений производится на различных  уровнях управления фирмой. Важной задачей контроллинга является координация  целей различных  уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Поэтому особенно  целесообразна система контроллинга  в тех случаях, когда функции управления предприятием  делегированы  его отделам и службам. Тогда он помогает  в достижении  максимально  возможного  общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном  управлении  предприятием является  инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости  в централизованном администрировании.

С точки зрения временного критерия, контроллинг может  быть:

- оперативным, т.е. ориентированным на кратко- и среднесрочное (до трех лет) планирование.

- стратегическим, т.е. ориентированным на долгосрочное (свыше трех лет) планирование.

К инструментам контроллинга  как средствам, используемым для достижения целей контроллинга, относятся:

1). Информационная система, охватывающая  все этапы контроллинга.

2). Система экономических  и  финансовых показателей.

Система показателей охватывает все сферы деятельности  предприятия:

                - сферу производства;

                - сферу материально-технического  снабжения;

                -сферу сбыта;

                - сферу администрирования;

                - сферу финансирования;

                - сферу научно-технических и конструкторских разработок;

                - сферу управления персоналом.

3). Система учета и  анализа  внутрипроизводственных  издержек, разработка программы  их снижения.

4). Система оценки инвестиционных  решений.

Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами:

- анализ конкуренции (производится на основе данных отрасли, союзов предпринимателей, других источников  с целью получения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия)

- анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы  жизненного цикла продукта от внедрения до спада)

- метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в среднем по отрасли и нашего конкурента на рынке; цель - выявление и оценка существенных отклонений показателей нашего предприятия от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей)

- матрица проверки (является инструментом  целенаправленного анализа недостатков и их причин; в таблице в виде матрицы размещаются недостатки и вызвавшие их причины, что способствует быстрому выявлению и устранению причин; работа является очень трудоемкой и проводится только для устранения значительных недостатков)

- техника контрольных листов.

На первой стадии  внедрения  системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы  своевременно  принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление  со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является  повышение ответственности  каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие  вместо контроля - отличительные особенности  контроллинга.

2. Анализ организационных структур.

2.1 Линейно-функциональная организационная структура.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации  должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура  требует адекватных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма – в ее организационной структуре.

Выполнение функций  управления возможно при использовании  различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они  наилучшим образом соответствовали  содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

В рамках средних и крупных фирм не используются простые линейная и  функциональная организационные структуры. Самой простой из организационных  структур, применяемых такими фирмами, является линейно-функциональная.

В процессе развития линейное управление органически сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре  управления, свободная от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления.

Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов на управление и т.д.

В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

Соотношение между линейными и  функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции.

Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким  ступеням управления.

Линейно-функциональные связи в  структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры.

Простую линейно-функциональную организационную  структуру называют также традиционной. Схема традиционной структуры представлена на рис.1.