Жизненный цикл организации. 26

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Читинский институт (филиал)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«Байкальский государственный  университет экономики и права»

 

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Планирование и проектирование организаций»

на тему:

Жизненный цикл организации

                                                               

 

 

 

 

Исполнитель  Ермакова Анастасия Сергеевна,

студент 2 курса  СГМУ 1-11

                                                              

 

Руководитель  старший преподаватель Кафедры Э и У

Достовалов  Александр Юрьевич

 

 

 

 

Чита 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла  организации…………….5

1.1. Понятие и этапы жизненного цикла……………………………………….5

1.2. Стадии жизненного цикла………………………………………………….8

Глава 2. Анализ жизненного цикла ОАО «МегаФон»……………………….15

2.1. Краткая  характеристика организации……………………………………..15

2.2. Характеристика  и анализ жизненного цикла  организации……………..19

Заключение……………………………………………………………………….23

Список  литературы……………………………………………………………....25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

        В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.  
        Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.  

        Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы.

        Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка. 

        Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

        Актуальность выбранной темы состоит в том, что каждой организации необходимо оценивать свой жизненный цикл на том, или ином уровне развития, чтобы определить какие меры необходимо принимать или, что менять в деятельности организации. Такой подход помогает организациям приспосабливаться к новым условиям бизнеса, повышать эффективность работы.

        Цель работы: анализ жизненного цикла предприятия.

        Для достижения поставленной цели необходимо решения ряда задач:

- изучение  теоретических основ жизненного  цикла предприятия, его этапов  и стадий;

- проведение анализа жизненного цикла предприятия ОАО «МегаФон».

        Объект исследования работы – открытое акционерное общество «МегаФон». Предмет курсовой работы – жизненный цикл ОАО «МегаФон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1. Понятие и этапы жизненного цикла

        Организации  зарождаются, развиваются, добиваются  успехов, ослабевают и, в конце  концов, прекращают свое существование.  Немногие из них существуют  бесконечно долго, ни одна не  живет без изменений. Новые  организации формируются ежедневно.  В то же время каждый день  сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться  процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются  быстрее других и делают свое  дело лучше, чем другие. Руководитель  должен знать, на каком этапе  развития находится организация,  и оценивать, насколько принятый  стиль руководства соответствует  этому этапу.

        Именно поэтому  широко распространено понятие  о жизненном цикле организаций  как о предсказуемых их изменениях  с определенной последовательностью  состояний в течение времени.  Применяя понятие жизненного  цикла, можно видеть: существуют  отчетливые этапы, через которые  проходят организации, и переходы  от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не  случайными.

        Концепции  жизненного цикла уделяется большое  внимание в литературе по изучению  рынков. Жизненный цикл используется  для объяснения того, как продукт  проходит через этапы рождения  или формирования, роста, зрелости  и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла.

        Один из  вариантов деления жизненного  цикла организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  следующие этапы.

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации  и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

        Графически  основные этапы жизненного цикла  организации представлены на  рисунке 1.  Показано по восходящей  линии создание, рост и зрелость  организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 

 

 

                                                                                                           

            

 

Рис. 1. Жизненный цикл организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Стадии жизненного цикла

       В данном разделе рассмотрим две классификации стадий жизненного цикла.

        На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, как это сделано в таблице 1.

                                                                                                                   Таблица 1.

Стадии жизненного цикла организации

 

        Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

        Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

        Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

        Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше играть роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

        Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

        Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

        Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

        Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

        Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

         Есть и  другая классификация стадий  жизненного цикла, рассмотрим  ее более подробно. [4]

        Первая стадия - создание предприятия и его становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

        На этой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием.

        На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия.

        Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.

        Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

        Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.

        Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:

- избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело идет успешно;

- разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;

- систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;

- идти в ногу с потребностями рынка;

- своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

       Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

        Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.

        Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

        Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.

        В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.

        Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.

        Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач:

- обеспечение выживания предприятия;

- заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

- достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

        Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Если санация  не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства. В соответствии с Федеральным  законом "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" от 8 января 1998 г. № 6-83 под  несостоятельностью (банкротством) понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

        Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник.

        Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

        По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла ОАО «МегаФон».

2.1. Краткая характеристика организации

ОАО «МегаФон» – первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800 был образован в мае 2002 года.

«МегаФон» стал первым и пока единственным оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России. Компания также первой в России ввела в коммерческую эксплуатацию сеть третьего поколения в стандарте UMTS.

Уникальный для российского  телекоммуникационного рынка спектр услуг адресован как частным  лицам, так и корпоративным клиентам. В сети «МегаФон» используются передовые технологии, открывающие клиентам новые возможности общения и работы с информацией.

В 2009 году «МегаФон» был признан независимым жюри «Абсолютным брендом – 2009».

1 июля 2009 года компания  завершила реорганизацию в форме  присоединения дочерних обществ  – региональных операционных компаний.

По состоянию на дату последнего общего собрания акционеров, основными  акционерами ОАО «МегаФон» являются ОАО «Телекоминвест», компании группы «TeliaSonera», компания «Оллэкшн Лимитед». Количество абонентов компании в данный момент превышает 62,9 млн. человек.

Лицензионное покрытие Федеральной  сети «МегаФон» охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 142 млн. человек.

Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального  удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Одним из самых действенных  способов получения конкурентного  преимущества, бесспорно, является улучшение  взаимодействия с источником прибыли  компании – с ее клиентами. Поскольку  первый и последующие контакты между  клиентом и компанией в большинстве  случаев осуществляются по телефону, сall-центр играет ключевую роль в таком взаимодействии.

Использование call-центра в таких случаях является одним из наиболее распространенных и продуктивных способов повышения качества обслуживания.

Call center (контактный центр) – центр обслуживания звонков – централизованный офис, используемый для получения и передачи больших объёмов информации, поступающей в виде запросов по телефону.

Центр обслуживания звонков  производит администрирование входящего  потока запросов по поддержке продукта (услуги) от клиентов или потенциальных  потребителей. Также могут проводиться  исходящие звонки по телемаркетингу, клиентские звонки, обслуживание своего продукта (услуги) и коллекторские мероприятия по сбору долгов. Помимо центра обслуживания звонков, можно управлять потоком корреспонденции (писем, факсов, чатов, электронной почты) в одном месте.

       Как рождаются  идеи, которые «МегаФон» воплощает  в жизнь? Их основа — это вера в торжество технологий, создающих новые возможности для общения, и желания делать эти технологии доступными для людей.

        Инновации — это залог успеха на современном телекоммуникационном рынке, который сам стал итогом десятилетий активного поиска новых технологий в области связи. Говоря «будущее зависит от тебя», мы заявляем о том, что в этом заключается наш подход к развитию новых услуг и сервисов. Очень многое из того, что раньше казалось фантастикой, сейчас — реальность. Всего пару десятилетий назад невероятной казалась даже сама идея сотовой связи, а сегодня с помощью мобильного можно делать даже видеозвонки. Причем первый такой звонок в истории России был совершен в сети «МегаФона». 

 
 
        Опыт «МегаФона» позволил сформировать особенный подход к развитию компании, основанный на последовательном внедрении инноваций, позволяющих нам быть всегда на шаг впереди.

        Мы хорошо понимаем, что достигнутое нами технологическое преимущество — не конечная цель. Лишь постоянно совершенствуясь, мы можем быть уверены в нашем будущем.

        «МегаФон» первым в России запустил в эксплуатацию сеть третьего поколения в стандарте UMTS и уже к концу 2009 года стал лидером на рынке 3G как по объему выручки и числу пользователей, так и по зоне покрытия сети и инфраструктуре. В результате, сегодня сети третьего поколения доступны нашим абонентам уже во всех регионах страны. 
«МегаФон» постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги. В июле 2009 года мы запустили в Москве услугу «МультиФон», которая позволяет совершать через Интернет обычные и видео-звонки, общаться в чате, отправлять SMS и MMS. Но в отличие от аналогичных решений, «МультиФон» позволяет абоненту «МегаФона» пользоваться этими популярными сервисами, используя номер своего мобильного.

        Наши специалисты-разработчики всегда ориентируются на потребности и интересы пользователей, для которых предназначен тот или иной сервис, стараясь максимально учесть их запросы. 

        Организовать эффективную обратную связь с потребителями нам позволяет прямой диалог с клиентами. Открыт для посещений единый Федеральный Центр исследований и разработок «МегаФона», расположенный в Санкт-Петербурге, в котором можно лично протестировать новые услуги и сервисы. Наш Центр — это испытательный полигон, где специалисты компании тестируют новейшее мировое оборудование, разрабатывают и воплощают свои технологические задумки, что значительно сокращает путь от создания новых услуг до их внедрения.

        Инновации «МегаФона» связаны и с реализацией крупных инфраструктурных проектов. Осенью 2009 года мы завершили строительство «Большого Европейского Кольца» волоконно-оптических линий связи (ВОЛС), объединившего в единую сеть города 5 федеральных округов России, от Мурманска до Махачкалы. Общая протяженность ВОЛС «МегаФона» по итогам 2009 года достигла 22,03 тыс. км., а к концу 2010 этот показатель еще увеличится. Уже сегодня наша сеть позволяет передавать большие объемы информации на высокой скорости, недостижимой для других транспортных систем связи.

        Обработкой таких объемов данных занимается постоянно растущая система собственных DATA-центров «МегаФона». В Поволжье открыт DATA-центр, являющийся крупнейшим не только в сети компании, но и во всей России.

        Наличие у «МегаФона» сотовых сетей во всех российских регионах налагает на нас особую ответственность. Ведь мобильная связь сегодня — это ключевой стратегический инструмент коммуникации. Именно на базе нашей компании в 2010 году был создан первый в России Ситуационный центр мобильной связи для обеспечения бесперебойной связи в любых, даже чрезвычайных, ситуациях.

        Реализуя новые проекты, мы вносим весомый вклад в переход экономики нашей страны на инновационные рельсы. 
        Инновации — это суть нашей работы. Мы стремимся предопределять тенденции рынка и предугадывать желания наших клиентов. Именно в сочетании последовательности, профессионализма и инноваций мы видим залог успеха компании «МегаФон».

 

 

 

 

 

2.2. Характеристика и  анализ жизненного цикла организации

        «МегаФон»  перешел на фазу стабилизации  своего бизнеса, когда бизнес-идея  о доступной мобильной связи  во всех точках России полностью  реализовалась в виде значительной  доли на национальном насыщенном  рынке.