Жизненный цикл организации. 13

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                              3

1. Жизненный цикл организации                                                                      4

2. Развитие организационной культуры                                                         10

2.1. Организационная культура, ее структура и содержание                  10  

2.2. Формирование культуры организации и ее изменение                     23  

2.3. Влияние культуры на организационную эффективность                  27

3. Управление культурой  организации исходя из ее жизненного цикла          29

Заключение                                                                                                              31    

Список использованных источников                                                                    33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают.

Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству  необходимо знать, на какой стадии своего развития находится организация, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению  значения термина «развитие организации» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Было выяснено, что любые организации проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Учитывая зависимость  любой организации от многих внешних  и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства .

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что  психологический возраст организации  нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла  была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей  развития организаций, созданных в  разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения .

1. А. Даунс: «Движущие  силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных  организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали  одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы  лидерства на стадиях Эволюции  и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь  организации состоит в продвижении  компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях  своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными  задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей  с внешней средой позволило авторам  предположить, что главные предпосылки  успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [3,28].

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория  жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации  со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых  организмов, что позволяет характеризовать  эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация .

 

 

 Таблица 1:Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова  возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска  продукции, прибыль падает

 

2 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

 

2.1. Организационная культура, ее структура и содержание

 

Повышением эффективности  управления, наряду с другими важными  факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно  разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры  управления, а также концепции  технологического и социального  развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной  культуры: потребности личности и  потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с  ее организационной культурой, которая  в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших  результатов, в третьем – ведет к банкротству.

На рис.1. представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре  организации и протекающих в  ней процессах, от внешней среды.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних  (обслуживание клиентов и т.  п.) или внутренних задачах организации.  Организации, ориентированные на  потребности клиента, подчинившие  им всю свою деятельность, имеют  значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная  культура и эффективность деятельности организации.

 

2. Направленность активности  на решение организационных задач  или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым,

3. Мера готовности  к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности  на инновационные процессы или  стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма  (изменение или оценка мнение  индивида в направлении большего  согласия с группой) или индивидуализма  членов организации. Ориентация  стимулирования на групповые  или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения  групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности  деятельности заранее составленным  планам.

7. Выраженность сотрудничества  или соперничества между отдельными  членами и между группами в организации.

8. Степень простоты  или сложности организационных  процедур.

9. Мера лояльности  членов к организации.

10. Степень информированности  членов о том, какова их роль  в достижении целей организации.  Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации  относятся:

• Совместная работа формирует  представления работников об организационных  ценностях и способах следования этим ценностям.

• Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

• Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

• Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

• Системность. Организационная  культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия  организационной культуры определяется:

• однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

• стабильностью и  продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

• характером совместного  опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными  усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние  на жизнедеятельность хозяйственной  организации.

Влияние организационной  культуры на деятельность организации  проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

• формирование стратегии  развития организации;

• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной  культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное  общение с сотрудниками на всех уровнях  иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой  предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого  символического руководства, т.  е. создание символических фигур  и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании  наиболее существенных организационных  ценностей и норм.

3. Создание и расширение в  организации локальных «островков»,  на которые распространяются  определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников  через переживание реальных успехов  организации.

5. Создание знаков организационной  культуры, выражающих ценности и  нормы.

6. Комбинирование директивных и  косвенных способов формирования  организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной  культуры различается в зависимости  от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

• Внутренний подход предполагает выбор  миссии, связанной с производством  или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

• Когнитивный подход (обеспечение  знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая  самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

• Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

• Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций  к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях.  Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно  к организации, в качестве самостоятельных  направлений выделяют: культуру условий  труда, культуру средств труда и  трудового процесса, культуру межличностных  отношений, культуру управления и культуру работника. В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

       

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Элементы организационной  культуры.

 

Особое значение имеют  субъективные элементы организационной  культуры, поскольку являются основой  управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой  должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность  поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации  отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия  отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами  появления этих контркультур в организации  являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной  системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию  и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической  доктрины у государства;

отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

отсутствие правозаконности  в силу несовершенства законодательной  базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, развитой системы страхования и юридических услуг, практическое отсутствие рынка земли, неразвитая законодательная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

- наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

- огромное количество  интеллектуальных разработок, ждущих  своего внедрения в научных  и учебных центрах республики;

- неразработанность рынка  интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов;

- полезных ископаемых, среди которых  имеются золото и алмазы, а  также льна, овощей и фруктов;

- неразвитость всей инфраструктуры  транзита и обеспечивающих его  услуг;

- возможность начать бизнес  в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

- возможность реализовать диверсифицированную  деятельность фирмы в социально  значимых областях — экологически  чистые продукты питания, товары  и услуги;

- наличие дешевого и достаточно  качественного образования в вузах.