СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

      Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

      Актуальность  темы определяется тем, что, рассматривая организацию как экономическую  систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации  в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия.

      Цель – рассмотреть на примере конкретной организации концепцию жизненного цикла.

      Задачи: рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации; осветить основные модели организационного развития; охарактеризовать развитие деятельности ОАО «МегаФон» в соответствии с концепцией жизненного цикла организации, выявить существующие проблемы, а также предложить направления совершенствования управления этой компанией на основе жизненных циклов организации.

      Объект – ОАО «МегаФон».

      Предмет – жизненный цикл организации.

      Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе приводятся теоретические основы изучения жизненного цикла организации, вторая глава посвящена анализу деятельности ОАО «МегаФон» в рамках рассматриваемой концепции, а в третьей главе рассматриваются направления совершенствования управления организацией. 

      Исследованиям жизненного цикла организации посвящено  большое количество литературы. Однако наиболее комплексно данная проблематика исследована в учебнике Б.З. Мильнера, Т.Ю. Базарова, Г.Р. Латфуллина, А.В. Райченко. Кроме того, для написания данной курсовой работы широко использовались данные отчетов ОАО «МегаФон» и материалы Интернета.

      1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

      1.1 Понятие и стадии  жизненного цикла организации

      Рост  фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации.

     По  мнению Мильнера, жизненный цикл организации  представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени [2, с. 194].

      В соответствии с концепцией жизненного цикла организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго  оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий.

      Полный  жизненный цикл организации обязательно  включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 1.1). При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями; а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

      Первая  стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для организации  важно найти тот товар, который  может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост [5, с. 162].

1 - формирование  организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.

Рис. 1.1 Жизненные циклы организации

      На  второй стадии развития организация  растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.

      На  третьей стадии для организации  важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации [5, с. 163].

      Организация может сохраниться и перейти  вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она  сможет найти новый, привлекательный  для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет, а в российских условиях – намного чаще.

      На  каждой стадии организация реализует  специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации  и особенностей персонала

      Организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок [5, с. 163].

     Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

     Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

     Установка, проявляющаяся в период цикла  развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального  участия каждого из сотрудников  в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

     Установка, характерная для этапа “управление  качеством”, связана с всемерной  ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла  каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара.

      По  мнению Мильнера, организации имеют  некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 1.2) [2, с. 195].

      1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 

Рис. 1.2. Жизненный цикл организации 

      2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

      3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

      4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

      5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

      1.2. Модели организационного развития

     Существуют  различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

     Одна  из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных  моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

     Одна  из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается [9, с. 15].

     Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

     1. «Зарождение». Организация не существует  физически, но бизнес-идея уже  возникла. Организация рождается  тогда, когда идея получила  положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

     2. «Детство». На данной стадии  внимание перемещается от идей  и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.  На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства»  к быстрому росту видение будущего  компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя «объять необъятное», то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям [9, с. 16].

     4. «Зрелость». Отличительная черта  поведения организации на данном  этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

     5. «Расцвет». Это оптимальная точка  кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть; рост как продаж, так и прибыли.

     Данный  этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать  эффективных результатов в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

     6. «Стабильность». Это первая стадия  старения в жизненном цикле  организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

• низкий уровень ожидания роста;
• сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
• поощрение исполнителей, а не инноваторов.

     7. «Аристократизм». Для этой стадии  характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании  переносится на то, «как» делается  что-либо, а не «что» делается  и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

     Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

     8. «Ранняя бюрократизация». Типичные  черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

      Главным акцентом становятся правила и нормы  без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

     9. «Бюрократизация и смерть». Компания  не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает [9, с. 16].

     В теории И. Адизеса особое внимание уделяется  рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании. Наконец, последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием.

     Схематично  последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу 

        Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны [7, с. 5].

     В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер  предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.1.4):

     Стадия  развития по средствам созидания  длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают [8, с. 14].

     Вторая  стадия – стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.

     Третья  стадия – стадия развития посредством  делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

     Четвертая стадия – стадия развития посредством  координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

     И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества. Для  преодоления кризиса границ требуется  высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

     Данная  стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

     Теория  организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения  в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь.

      Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адгизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. 
 

      2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ  ОАО «МЕГАФОН»)

      2.1. Общая характеристика ОАО «МегаФон»

      ОАО «МегаФон» – первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800, осуществляет коммерческую деятельность за счет использования каналов связи. Торговая марка «МегаФон» сегодня хорошо известна не только в Москве, но и в других регионах России. Маркетинговая стратегия компании, основанная на постоянном изучении запросов и предпочтений потребителей услуг сотовой связи, помогает предлагать своим абонентам уникальное на российском рынке сочетание характеристик мобильной связи. «МегаФон» сегодня – это высокое качество, доступный уровень стоимости обслуживания, широкая зона охвата и полный спектр услуг, основанных на самых передовых технологиях.

      В России услуги мобильной связи оказывают  три федеральных оператора —  ОАО «МегаФон», ОАО «МТС» и  ОАО ВымпелКом», — а также несколько  десятков более мелких региональных телекоммуникационных компаний. Три  крупнейших оператора России работают в стандарте GSM5, а в 2008 году МТС и ВымпелКом приступили к развитию сетей в более современном стандарте, который принято называть третьим поколением мобильной связи. МегаФон стал первым в стране оператором, приступив к оказанию коммерческих услуг в новом стандарте годом ранее основных конкурентов — осенью 2007 г.