Жизненный цикл организации. 21

Основные данные о работе

Содержание

Введение

Глава 1. Теория о жизненном цикле организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Модели жизненного цикла

1.3 Анализ моделей жизненного цикла

2. Анализ жизненного  цикла на примере ПК «Аспап»

2.1 Основные этапы жизненного цикла ПК «Аспап»

2.2 Анализ поведения ПК «Аспап» на стадии зрелости

2.3 Стратегия для конкуренции ПК «Аспап»

Заключение

Глоссарий

Список используемой литературы

Введение

Введение

Человек существо социальное, поэтому участие каждого  индивидуума в организации неизбежно. Рассмотрение жизненных циклов организации, это тему данной курсовой работы.   

Согласно общепринятому  определению -  «Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей»(17, стр.11)

Целью данной работы я считаю анализ жизненных циклов организации как на примере развития экономики Казахстана в целом, так  и Производственного кооператива «Аспап» (г.Караганда) в частности.

Так, например, если углубиться в историю, то при плановой экономике жизненные циклы организаций  в Казахстане были в основе стандартными и прогнозируемыми. Однако, при переходе на рыночную экономику появилось множество видов организаций с различными жизненными циклами .

В конце 80-х зарождается  кооперативное движение, хозрасчетные формы организаций в государственной  структуре. Это дало основу роста  малого и среднего бизнеса. Производственный кооператив «Аспап» был зарегистрирован в 1990 году,  ещё до распада СССР. Название компании можно перевести с казахского языка, как «прибор,  устройство». Это объясняется тем, что в начале своей деятельности кооператив имел заказы по поставке приборов учёта тепла и электроэнергии. Но удачное выполнение строительных заказов определило основную деятельность кооператива, при этом в своей работе обязательно используются приборы и устройства для измерений, так что название ничуть не расходится с основным видом деятельности. Большинство кооперативов  не «дожило» до сегодняшних дней, но ПК «Аспап» свое  юридическое название «производственный кооператив» сохранилось до сих пор, и нет причин его менять. Так как основным видом деятельности компании является строительство и проектирование. В начале своей деятельности, в кооперативе было три единомышленника, которые сами же и принимали активное участие в выполнении заказов на строительные услуги. Условия были непростыми, но со временем компания начала расти, увеличивался штат, появилась возможность вкладывать в недвижимость. На сегодняшний день компания крепко стоит на ногах, благодаря квалифицированному руководству и коллективу. Данный пример наглядно показывает, что жизненный цикл компании даже в такой относительно молодой стране, как Казахстан может быть достаточно продолжительным, что скорее исключение из общепринятого правила и статистики, которые указывают на соотношение - «пять из ста» зарегистрированных компаний не прекращают своей деятельности в течение пяти первых лет.

Основная часть

1. Теория о жизненном цикле организации

1.1 Понятие  жизненного цикла организации

Учитывая зависимость  любой организации от многих внешних  и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [14, c.186].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально  изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации¹, горизонтальной² и вертикальной³ интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры⁴, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология⁵, корпоративная культура, уровень издержек⁶) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что  психологический возраст организации  нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла  была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Модели жизненного  цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей  развития организаций, созданных в  разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения [2, c.371].

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. Даунс предложил три  основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность⁷ и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных  организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и  расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт:  «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали  одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей в частном  секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы  лидерства на стадиях Эволюции  и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских  психологов о том, что поведение  определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации  состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].

4. У. Торберт: «Ментальность⁸ членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»  (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая  организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется  приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов⁹ и институализации¹⁰ структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная  структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации  в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три  основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей  с внешней средой позволило авторам  предположить, что главные предпосылки  успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,28].

7. Р. Куинн и К.  Камерон: «Интегративная¹¹ модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон  предложили вариант, обобщающий ранее  созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они  делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации  со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых  организмов, что позволяет характеризовать  эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3 Анализ моделей  жизненного цикла

Рассмотрев различные  модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них  лежит особая уникальная идея. Тем  не менее, все модели в той или  иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной  модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные  длительные исследования, объектом которых  стали бы организации, прошедшие  полный жизненный цикл. Сложность  подобных экспериментов помимо прочего  состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты [15, c.75].

Несмотря на то, что  различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность  развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения  на ранних стадиях происходят более  стремительно, чем на поздних стадиях  развития. Но эта закономерность нуждается  в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также  следующую особенность описанных  выше моделей: как правило, стадии раннего  развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено  сложностью получения информации о  состоянии организации на указанных  этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме  И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада  и смерти. Данный этап по некоторым  естественным причинам игнорируется в  исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели  краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время  в теории организации чаще всего  встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице  отражены основные критерии, по которым  можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [19, c.42].

Таблица 1.3.1 Критерии определения стадии развития организации

Основные фазы развития и критерии их определения схожи  для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Анализ жизненного цикла на примере ПК «Аспап»

2.1 Основные  этапы жизненного цикла ПК «Аспап»

Адрес: 100000 РК, Карагандинская область, г. Караганда, ул. Пугачёва , 35. Председатель – Ашимов Толеген Мукатаевич.

Производственный кооператив «Аспап» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. На заре 90-х строительство  в Караганде находилось  в плачевном  состоянии. Группа единомышленников  выполняла строительные подряды  и решила, что вполне созрела  для юридической регистрации  организации, что было обусловлено, в первую очередь необходимостью соединения финансовых и производственных средств для выполнения работ.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации  были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства –  удовлетворению потребностей, ради которых  компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально  организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия  быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда  идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень  продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого  закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись  одним сотрудником. Это обуславливает  то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость  одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла  путем перехода от экстенсивного  развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход  организации от одного набора проблем  к другому. Руководство решает текущие  вопросы и создает систему  вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

5. Расцвет (Prime);

На этой стали предприятию  свойственно наличие систем должностных  обязанностей и высокой организационной  культуры; усложнилась структура  организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ПК «Аспап» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.2 Анализ поведения  ПК «Аспап» на стадии зрелости

В ПК «Аспап» помимо положительной репутации и устойчивому финансовому положению к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке , широкую сеть субподрядных организаций.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ПК «Аспап» станет особенно важной.

Первые цели экспансии  – Усть-Каменогорск и Жезказган, в силу наличия объёмных заказов от крупных компаний по капитальному ремонту строительству новых объектов производства и социального-бытового назначения.

Несомненно, рассматриваемая  компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой  существует компания. Но как ни странно, ПК «Аспап», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в спецтехнику, и  тем самым обеспечило себя, необходимым  количеством заказов.

Безусловным преимуществом  ПК «Аспап» является наличие замкнутого цикла производства: от проекта до завершения строительства.

И, несмотря на все достигнутые  успехи, предприятие продолжает диверсифицироваться. Так, например идёт работа по получению  в разработку песчаного и каменного  карьеров. Что, в свою очередь даст толчок к развитию производства собственных строительных материалов. Наличие которых приведет к удешевлению стоимости строительных работ для заказчиков, а также дополнительному увеличению роста прибыли.

Из этого следует, что  компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство строительных материалов.

Конечно, компания ПК «Аспап», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

2.3 Стратегия  для конкуренции ПК «Аспап»

Рынок строительства  в Караганде достаточно типичен  для Казахстана в целом, львиную  долю заказов представляют государственные организации и крупные корпорации с участием государства. Поэтому, ПК «Аспап» постоянно принимает участие в тендерах и конкурсах для получения заказов. Одним из распространенных требований является наличие сертифицированной системы качества по международным стандартам серии ИСО. ПК «Аспап» был сертифицирован в 2005 году и с тех пор поддерживает необходимый уровень качества своих услуг и организации бизнес-процессов как внутри организации, так и в работе со сторонними организациями.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Заказчики становятся  более привередливыми и требуют  больших выгод при осуществлении  повторных заказов. Когда заказчики  проверили качество услуг и  ознакомились с аналогами конкурентов,  им легче оценить различные  выгоды сотрудничества с одной компанией.

3. Конкуренция часто  оказывает большое влияние на  издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с  теми характеристиками, которые  предпочитают покупатели, выбор  последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных  проблем при расширении производственных  мощностей. Снижение темпов роста  отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.