Жизненный цикл организации. 19

                                               ВВЕДЕНИЕ

     Субъектами  мировой хозяйственной системы  на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые  организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни  организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают.

     Рождение  любой организации связано с  необходимостью удовлетворения интересов  нового покупателя, с поиском и  занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от руководства организации таких  качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность.

     Для того, чтобы занять какое-либо место  среди давно развившихся компаний, новая организация должна пройти все стадии «жизни» организации, так называемый жизненный цикл организации.

     Жизненный цикл организации - это совокупность стадий, которые проходит организация  в период своей жизни.

     Методологическая  основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой.

     Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы: этап предпринимательства, этап  коллективности, этап формализации и управления, этап выработки структуры, этап упадка.

      1.ПОНЯТИЕ ЖИЗНЕННОГО  ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

     Учитывая  зависимость любой организации  от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти  это утверждение верно. Однако еще  в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства, [14, 186].

     Выявленная  закономерность нашла свое отражение  в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация  принципиально изменяет ценности и  ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

     Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками»,[2,89].

     Можно утверждать, что психологический  возраст организации нередко  отличается от физического, в чем  и проявляется индивидуальность развития организаций.

     Модель  жизненного цикла была создана для  прогнозирования изменений, ожидаемых  в организации, находящейся в  той или иной стадии развития. Получив  информацию о пребывании организации  на определенном этапе, руководитель может  с большей долей уверенности  оценить правильность принятого  в фирме стиля руководства. Также  это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.  
 

                           1.1.МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

     На  сегодняшний день известно не менее  десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей  появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые  модели в их исторической последовательности возникновения, [5, 371].

     1. А. Даунс «Движущие силы роста» (1967).

     Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

     В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

     2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967).

     Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном  секторе.

     Они предложили три стадии развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

     Данная  модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

     3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства  на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

     При создании данной модели автор опирается  на теорию европейских психологов о  том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее  организации определено ее организационной  историей в большей степени, чем  внешними силами. Взяв за основу эту  теорию, Грейнер рассматривает ряд  стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

     Таким образом, жизнь организации состоит  в продвижении компании через  стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через  преодоление соответствующего кризиса  данного переходного периода, [2, 371].

     4. У. Торберт: «Ментальность членов  организации» (1974).

     В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием  чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно  процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству  принадлежности к коллективу. Механизмы  развития при этом не уточняются.

     5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»  (1975).

     На  различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

     Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация  и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

     На  втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

     Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.

     На  четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов  и институализации структур.

     6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная  структура» (1978).

     Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости  от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

     Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей  с внешней средой позволило авторам  предположить, что главные предпосылки  успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации, [7,28].

     7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная  модель» (1983).

     В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные  модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности  деятельности организации и определении  ее критериев на различных стадиях.

     8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов  организации» (1979).

     В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими  биологическими процессами, происходящими  в развитии живых организмов, что  позволяет характеризовать эту  модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный  и заранее предусматривающий  неизбежное и поэтапное прохождение  организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции  указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии  расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения  верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация  может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее  время находится на стадии спада  при условии внедрения принципиально  нового стиля руководства, при необходимости  – смены ориентиров, ценностей, установок  и т.д.

     9. Б.Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

     10. Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             1.2. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

     Рассмотрев  различные модели жизненного цикла  организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в  той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

     Отсутствие  единой объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были произведены  полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов  помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии  могут  занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты, [13, 75].

     Несмотря  на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в  том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

     Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в  том, что изменения на ранних стадиях  происходят более стремительно, чем  на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в  дополнительных эмпирических исследованиях.

     Стоит отметить также следующую особенность  описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения  информации о состоянии организации  на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного  объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается  в том, что основатели компании закладывают  «теоретический» фундамент будущей  организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

     С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто  из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного  отражения фактов, интересующего  исследователей и консультантов  по управлению.

     Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей  жизненного цикла организаций, выявили  основные их особенности, отметили имеющиеся  недостатки.

     В настоящее время в теории организации  чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и  организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

     В приведенной таблице 1. (ПРИЛОЖЕНИЕ) отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация, [15, 42].

     Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

       2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

     В жизненном цикле организации  отчетливо выделяются пять этапов:

     I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

     II. Этап коллективности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

     III. Этап формализации и управления — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

     IV. Этап выработки структуры — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     V. Этап упадка — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

     Кривая  жизненного цикла характеризует  основную тенденцию изменений (исторического  развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании  ее структуры и системы управления. 
 
 
 
 

                           2.1.ЭТАП ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

     Этап  предпринимательства (эксплерентный)- это этап зарождения фирмы, на котором  формируется ее первоначальная структура. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. Фирма уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, хотя еще не сложилась окончательно. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Их деятельность во многом носит рискованный характер.

     В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое  оформление организации, набор операционного  персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация  является социосистемой, так как  она состоит из людей, принадлежащих  единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и  системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены  организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями  и представлениями. На этом же этапе  начинается «ярмарка» знаний, когда  в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему  представлений, умения и навыки. Фирмы  возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма  ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры,[11,132].

     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая - глубокая специализация производства  -  то, что организация может делать лучше других.

     Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный, волевой  характер.

     Организация-эксплерент образуется при наличии:

• оригинальной идеи, практически осуществимой и необходимой обществу;
• специалистов, заинтересованных в реализации идеи как товара;

• перспективы производства и сбыта товара на основе данной идеи.

Развитие  организации-эксплерента характеризуется  следующими факторами:

• вера лидера, возглавляющего группу, в успех предприятия;
• сплоченность группы вокруг своего лидера;
• мобильность и гибкость в инновациях;
• минимальный управленческий аппарат;
• простота внутриорганизационных связей;
• практически полная взаимозаменяемость специалистов;

• способность генерировать новый интеллектуальный продукт.

На  эксплерентном этапе организация  может либо выжить, либо погибнуть. 
 

                                2.2.ЭТАП КОЛЛЕКТИВНОСТИ

     Этап  коллективности (патиентный). Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации  затрачивают много времени на развитие механических контактов и  демонстрируют высокие обязательства.

     Происходит  рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

     Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной  культуры. Этот этап можно условно  назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм  успех и неудачи организации  активно перерабатываются на всех уровнях  организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный  на предыдущей стадии, проходит через  активную проработку. Процессы экстернализации  и комбинации знаний выходят за рамки  индивидуального онтологического  уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных  членов коллектива трансформируются в  групповые ценности, согласовываются  цели, происходит формирование видения  организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с  внешней средой, формируются правила  взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Фирма-патиент  обладает наличием:

• новых изделий (товаров, услуг), проверенных рынком;
• специалистов, заинтересованных в завоевании рынка;
• необходимых инвестиций;
• перспектив производства и сбыта продукции.

Как правило, патиентный этап фирмы проходит успешно.

Кризис  организации-патиента может произойти по следующим причинам:

• неумение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей;
• перегрузки в работе;
• неподготовленность производства и неудовлетворительные условия труда, относительно низкая оплата труда;
• недостатки  в технической оснащенности;
• слабые производственные мощности.

                 2.3.ЭТАП ФОРМАЛИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

     Этап  формализации и управления (виолентный). На этом этапе организация достигает  устойчивого положения на рынке, пика своего развития. Она чувствует  себя уверенно на рынке, увеличивается  ее конкурентоспособность. Структура  организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности, [4 ,63].

     Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение  через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

     Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.