Жизненный цикл организации: практический аспект

КУРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

                                                   (АКАДЕМИЯ ГОССЛУЖБЫ)

КАФЕДРА ТЕОРИИ СОЦИАЛЬНОГО  И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Теория  организации»

на тему:

«Жизненный цикл организации: практический аспект»

                                                                                   Выполнил:

                                                                                   Студент 4 курса

                                                                                   группы 691

                                                                                   специальности ГМУ

                                                                                   Семыкина  Ж.С.

                                                                                   Проверил:

                                                                                   Ст. преподаватель

                                                                                   Харитонова Е.И.

                                               Курск 2013

                                                      Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

I. Теоретические основы жизненного цикла организации…………………......6

1.1. Понятие жизненного  цикла организации…………………………………...6

1.2. Своеобразие жизненного  цикла организации, его  стадии…………….....13

1.3. Формирование организаций  и фазы организационного развития…….…14

II. Развитие и роль руководителя в управлении организацией………………18

2.1. Модели организационного  развития………………………………………18

2.2. Роль руководителя  в управлении организацией…………………………21

2.3 Механизмы обновления  организации………………………………………26

III. Использование теории жизненного цикла организации на практике работы предприятия (на примере ООО «Стиль»)………………………….….28

3.1. Краткая характеристика  организации……………………………………..28

3.2. Применение теории  жизненного цикла в практике  работы организации.31

Заключение……………………………………………………………………….36

Список использованной литературы………………………………………...…39

Приложения…………………………………………………………………...…40

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что жизненный цикл организации играет большую роль в системе анализируемых факторов внутренней среды организации, хотя и редко выделяется в силу того, что воспринимается не как ситуационная переменная, а как общесистемное свойство организации, отражающееся на других её составных частях. Но, тем не менее многие трудности и проблемы организации определяются её уровнем зрелости, поэтому целесообразно не забывать об  этой важной характеристике организации.

Целью является рассмотреть концепцию жизненного цикла. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  основы жизненного цикла организации;

- понять какие задачи  стоят перед руководителем организации;

- изучить применение жизненного  цикла организации на практике;

Объектом является понятие  организация и управление, предметом -  жизненный цикл (путь) организации.

Постановка целей и  определение стратегии их достижения являются наиболее ответственным моментом процесса управления. Известный американский профессор Стенли Янг по поводу определения  целей высказывает мнение, что  чем точнее  сформулированы и  определены цели организации, тем легче  выбирать средства их достижения.

Определение стратегии для  организации принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  организация находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписывается  стратегия.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в  конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее  других и делают свое дело лучше, чем  другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых  изменений с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа  к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Все элементы природы имеют  либо естественный (генетический), либо искусственный (запланированный) алгоритм функционирования. На земле обитают  бабочки, жизнь которых ограничивается одним днем, и попугаи, которые  могут жить сто лет, извергаются  вулканы и текут реки, работают заводы и выпускают продукцию, живут  и трудятся люди. Для каждого из них характерен свой путь развития (изменения).

В написании курсовой работы были использованы учебные пособия  следующих авторов: В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.С. Устинович, С.И. Самсонов, Ю.Н. Лапыгин, Г.В. Атаманчук, А.Я. Ульянова, Б.З. Мильнер, Т.Ю Иванова.

1.Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1. Понятие жизненного  цикла организации

Понятие «жизненный цикл организации» означает совокупность стадий, которые  проходит организация в период своей  жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Применяя понятие  жизненного цикла, выделяют четкие этапы, которые проходят организации в  течении всего периода существования.

Жизненный цикл организации  теснейшим образом связан с жизненным  циклом продукции- временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства по времени. Б.З. Мильнер  предлагает различать полный жизненный  цикл, жизненный цикл продукции в  сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции  включает время создания, продолжительность  выпуска и время эксплуатации изделия потребителями.

Анализ деятельности преуспевающих  организаций (компаний, фирм и т.д.) позволяет  выделить основные особенности целевой  ориентации самосохранения организации  на различных стадиях ее развития [7,с. 82-92].

1. Стадия формирования. В условиях рыночных отношений - это определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного имиджа. Важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе с конкурентами.

3. Стадия стабилизации представляется заветной мечтой, к которой организация стремится с самого начала. Основная цель на этой стадии - закрепление на достигнутом. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы управления по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает  роль  высшего руководящего звена организации, особое внимание уделяется принятию решений. Успешность организации зависит от её адекватности внешней среде. Иногда это может приводить к отказу от  предыдущей истории организации.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. Таким образом, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

Если мы сравним особенности  внутри фирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность ,то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенна и генеральная целевая, ценностная установка организации в определенный период существования. Организационные консультанты, проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят ещё один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок [7, с. 83-92].

5. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке. Она отличатся ориентацией организации на расширении круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

6. Стадия спада - самый трудный этап существования организации – сопровождается мобилизацией ресурсов, поисков путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепится на рынке, то она может пойти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата; для следующего цикла- стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем- ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее- стремление к максимальному качеству продукции.

Стадии жизненного цикла  организации можно представить  на основе аналогии с человеческой жизнью.

Детство. Наибольшее количество неудач происходит в течении первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что организации небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности субъектов управления. Каждое второе предприятие малого бизнеса ликвидируется в течение двух лет; четыре из пяти предприятий- в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха ,а его целями- здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой [1, с.232].

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации происходит, как правило, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование и разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода- экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используя многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров ,организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. [1, с.233]

Старение. Этот этап  никогда бы не наступил, если бы субъекты управления организацией постоянно сознавали необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздская система контроля, закрытость от новых идей – всё это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течении жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, перестав отвечать избранным целям; погибаю когда  оказывается неспособными выполнить  свои задачи.

Для разных типов организации  характерны модели жизненного цикла. Так, выделяется четыре этапа жизни организации  в бизнесе. К ним относятся  этапы: «тусовка», «механизация», «внутреннее  предпринимательство» и «управление  качеством».  

           На этапе тусовки бизнес –организация проходит стадии формирования и развития, стабилизации и стагнации, кризиса. [9, c.65]

Этап механизации характеризуется созданием отлаженного, эффективно функционирующего механизма. На этом этапе организация в бизнесе проходит стадии формирования и развития. Генеральной стратегией компании на этапе механизации является достижение стабильности бизнеса.

Стадия стабилизации и  стагнации отличается упорядочиванием и систематизацией всех организационных процессов, дает компании возможность жить на рынке достаточно долго. Неслучайно, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного облика. Функциональные обязанности могут видоизменяться с учетом развития всего банковского дела, но не требует коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия, ответственность позволяет организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

Стадия кризиса – появление кризиса, характеризующего типичный вариант развития. Прежде всего менеджер испытывает трудности в постановке реальных задач руководителем подразделений – делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Сама структура организации становиться многоуровневой  и громоздской, увеличивается число отделов, служб, что затрудняет управление, прохождение информации как сверху вниз, так и снизу вверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-либо министерства, затрудняя принятие управленческих решений, усложняя взаимоотношения людей, появляются проблемы в области маркетинга, начинают расти расходы компании, теряется инициатива людей. [9, с.66]

Стадия внутреннего предпринимательства – повышение экономической эффективности деятельности организации с целью получения максимальной прибыли. Выполнение её связанно для инвестора со значительным повышением доли риска. Вторая задача – определение правил игры в регулировании отношений инвестора с управляющим. Такие правила должны быть зафиксированы документально. Поэтому делегирование ответственности и делегирование полномочий – краеугольный камень системы внутреннего предпринимательства.

Построить такие отношения  довольно трудно, поскольку инвестор, идя на риск, не получает никаких  гарантий, что с этим делом ничего не случиться. Отсюда для отечественного инвестора главные показатели контроля – прибыльность.

Стадия управления качеством – связь между массовым обновлением капитала (активных элементов) и жизненным циклом фирмы. [9, с.67]

1.2. Своеобразие жизненного  цикла организаций, его стадии

Для успешного развития организации  ее субъект управления должен знать, на каком этапе развития находиться организация, и оценивать, насколько  принятый стиль управления соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко  распространено понятие «жизненный цикл организации».

Модель циклов и стадий развития организации по шкале времени  может быть представлена в терминах жизненного цикла, означающего как  процессуальность развития, так и  его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный  цикл организации обязательно включает четыре стадии: формирование организации, её интенсивный  рост и размножение, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно  должна завершаться «смертью» или  ликвидацией организации. Возможен и вариант её «возрождения» или  «преображения».

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности  развития организации ни одна организация (фирма, предприятие и учреждение) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых  сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Выделяют несколько уровней  подобной этапности. Периоды, переживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в  первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть стадиями, в периоды, циклы в которых  организация принципиально заменяет внутренние ценности и ориентации –  циклами развития. [1, с.236-237]

1.3. Формирование организаций  и фазы организационного развития

Формирование организации  является исходным моментом в ее деятельности, началом жизненного цикла. Формирование организации происходит на основе следующих  принципов:

1. Цель

2. Специализация деятельности  организации.

3. Специализация знаний.

4. Координация организации  по горизонтали и вертикали.

5. Принцип полномочий.

6. Определенность в рамках  организации.

7. Соответствие поставленным  задачам.

8. Принцип управленческих  знаний.

9. Принцип сбалансированности  структуры.

10. Принцип постоянства  в любой организации, особенно  в бизнес-организациях.

Технология формирования организации включает несколько  стадий. Выделяют, например, стадии; кристаллизации, когда группа людей осмысливает потребности общества и вырабатывает решения для своего будущего; признания, когда люди, образующие организацию, начинают взаимодействовать с другими организациями, уточняют цели и предмет деятельности, разрабатывают проекты учредительных документов, перспективный план, структуру управления, совместные усилия, добиваясь признания; институциализации, когда деятельность организации осуществляется на основе устойчивых форм взаимодействия составляющих ее людей и с другими организациями. При этом происходит упорядочение, формализация отношений между людьми.

В процессе формирования осуществляется правовое регламентирование внутриорганизационных  взаимосвязей. [1, с.236]

В соответствии с современными концепциями жизненный цикл организации  определяется тремя фазами развития общества. Протяженность каждой фазы определяется периодом примерно в сто  лет.

Первая фаза приходится на зарождение организации в условиях действия в экономике предшествующего  технологического уклада.

Вторая фаза связанна со структурной перестройкой экономики  на базе новой технологии производства и соответствует периоду доминирования  нового технологического уклада примерно в течении пятидесяти лет.

Третья фаза приходится на отмирание устаревающего технологического уклада.

Во взаимосвязи со сменой фаз в жизненном цикле происходят инновационные процессы и модернизация продуктов. Нововведения – продукты - появляются в недрах экономики  предшествующего технологического цикла. Появление новых продуктов  означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако монопольное положение  на товарном рынке может закончиться  из-за конкуренции со стороны других товаропроизводителей, которые будут  стремиться произвести такой же, но более совершенный продукт. Поэтому  организация- монополист в период стабилизации производства нового продукта, не дожидаясь, пока появятся конкуренты, своевременно приступают к продаже лицензий на технологию производства своих изделий. В результате происходит распространение  нововведений – процессов, сопровождаемое массовым перераспределением капиталов  в технологические цепочки нового уклада в общественном производстве. Доминирующее положение нового технологического цикла приводит к постепенному падению  прибыльности производства в предшествующем укладе. [1, с.237]

В свою очередь организация, которая продала лицензии, получает в итоге дополнительные средства для проведения инновационной деятельности по созданию новой и более конкурентоспособной продукции.

Отсюда берет начало очередной  деловой цикл, предупреждающий спад в промышленном производстве (очередная  средняя волна, по Н.Д. Кондратьеву).

Конъюнктурные изменения (короткие волны) вызываются на рынке товаров  многими, часто непредсказуемыми причинами. Конъюнктурные изменения определяются такими факторами, как модернизация выпускаемой продукции отдельными фирмами и компаниями. Это вызывает дополнительный спрос на рынке товаров, продлевает  продлевает  жизненный  цикл продукции как инновации.

В современной концепции  инновационных процессов выделяются такие понятия, как жизненный  цикл продукции и жизненный цикл технологии производства.

Жизненный цикл продукции  состоит из четырех фаз. На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения – продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной технической документации в производстве подразделения промышленных организаций. На второй фазе происходит технологическое освоение производства новой продукции. Как первая, так и вторая фаза связанны со значительным рисковыми ивестициями, которые выделяются на возвратной основе. Последующий рост масштабов производства сопровождается снижением себестоимости продукции и ростом прибыли. Это дает возможность окупать инвестиции в первую и вторую фазу жизненного цикла продукции. Затем поступает третья фаза, особенностью которой является стабилизация  объемов производимой продукции. На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства и продаж. [1, с.238]

Жизненный цикл технологии производства также складывается из четырех фаз. Первая фаза связанна с зарождением нововведений – процессов и осуществляется путем проведения широкого круга научно – исследовательских работ (НИР) технологического профиля; вторая фаза – с освоением нововведений – процессов на объекте; Третья фаза – с распространением и тиражированием новой технологии с многократным повторением на других объектах; четвертая фаза – со снижением объемов продукции  и продаж в связи с насыщение рынка и появлением аналогичной  продукции с наиболее высоким технико- экономическим показателями. Снижение продажной цены продукции из-за ее устаревания приводит к снятию ее с производства, т.е. каждый продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и уклада.

На доминирование технологического уклада в течение продолжительного периода оказывает влияние государственная  поддержка новых технологий в  сочетании с инновационной деятельностью  фирм и компаний. Эти процессы улучшают качество продукции, способствуют снижению издержек производства и обеспечивают устойчивый потребительский спрос  на рынке товаров.

Таким образом, теория инноватики и ее современные концепции включают в себя знания о деловых циклах, технологических укладах, инновационных  процессах, а также понятия о  жизненных циклах продукции и  технологии производства. [1, с.238-239]

II. Развитие и роль руководителя в управлении организацией

2.1. Модели организационного  развития

Парадигма как система  форм меняющейся конструкции применима  к формам существования организаций  следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости  от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис.2) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность  лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить  иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть  как можно  полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т.д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия  российского ВПК (военно-промышленный комплекс)  при проведении экономических  реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры  свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и  порядок; стремятся устанавливать  официальные взаимоотношения с  персоналом; ценят в подчиненных  трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных  за ошибки, чем вознаграждать за заслуги. [4, с.210]

Модель случайного управления типична для НИИ (научно-исследовательский институт)  и КБ (конструкторское бюро), в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 3) предполагает наличие высокого потенциала организации, в которой работаю творцы и экспериментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.