Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка изменений

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

«Жизненный цикл отрасли, его этапы и оценка изменений».

Москва, 2011г. 

Оглавление

Введение. 3

1. Жизненный цикл отрасли. 3

1.1 Общие понятия, этапы. 3

1.2 Инновационные отрасли 5

1.3 Зрелые отрасли. 6

1.4 Застойные и затухающие отрасли. 7

2. Концепция жизненного цикла отрасли и стратегического управления. 7

2.1 Модель ADL / LC 7

2.2 Сильные и слабые стороны модели ADL/LC 12

3. Модель жизненного цикла отрасли и конкуренция 13

3.1 Анализ стадий развития отрасли и конкуренции в ней. 13

3.2 Конкурентный анализ отрасли 15

3.3 Конкурентные стратегии в зрелых отраслях. 22

4. Оценка эволюции отрасли 23

4.1 Эволюция (изменение) отраслей 23

4.2 Метод жизненного цикла продукта как средство прогнозирования эволюции отрасли 24

4.3 Прогнозирование эволюции  отрасли 25

Заключение. 33

Список используемой литературы: 35

Введение.

Понятие отрасли экономики  представляет собой совокупность предприятий, производств и организаций, обладающих общностью продукции, технологий и удовлетворяемых потребностей,  производящих товары и услуги, которые являются, с точки зрения покупателя, взаимозаменяемыми. Предприятия в рамках одной отрасли могут отличаться размерами, способами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, но они имеют схожие производственные характеристики и подвержены влиянию одинаковых социально-экономических факторов. Для обеспечения успешного функционирования предприятия, для разработки сильной стратегии перед руководствам встают различные задачи и проблемы, для решения которых необходимо рассматривать предприятие и отрасль, внутри которой существует данное предприятие, как развивающийся во времени объект, имеющий свой жизненный цикл. Данная курсовая работа посвящена изучению понятия жизненного цикла отрасли, этапам его развития и изменения. Актуальность данной темы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования предприятий. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития предприятия и отрасли. Помимо этого руководству в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла отрасли и его этапов.

1. Жизненный  цикл отрасли.

1.1 Общие понятия, этапы.

Жизненный цикл отрасли –  это период, в течение которого отрасль проходит четыре этапа: зарождение или разработки, рост или расширения, зрелости и упадка.

Отрасль, как и товар, имеет  свой жизненный цикл,. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный  цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением  доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Жизненный цикл отрасли может  меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и  распространения новых знаний (новые  технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого  окружения. В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста.

Рассмотрим поближе  этапы  развития отрасли:

1. Этап первоначальной  разработки. Отрасль новая, не  исследованная, риски инвесторов  велики, но в случае удачи возможен  стремительный рост доходов.

2. Этап стремительного  расширения. Начинается стремительный  рост продаж продукции отрасли,  она становится привлекательной  для инвесторов, несмотря на общее  положение в экономике, поглощает  большой объем инвестиционных  ресурсов за счет других отраслей. Однако не всем отраслям дано  переживать быстрый рост на  протяжении длительного периода.  Большинство из них в скором  времени переходят к следующему  этапу.

3. Этап зрелого роста.  Динамика роста продаж на этом  этапе замедляется, она теперь  в большей мере определяется  темпами экономического роста  в стране. На этом этапе проявляется  долгосрочный характер развития  отрасли. К отраслям этой категории  относятся те, которые принято  называть «оборонительными», например  пищевая, швейная промышленность, отрасли циклического производства, такие, как автомобилестроение  и тяжелое машиностроение.

4. Этап стабильности, или  этап упадка, В это время спрос  на продукцию отрасли заметно  снижается, капиталы начинают  покидать отрасль. Инвесторы стремятся  избавиться от акций предприятий,  находящихся в последней фазе  своего цикла.

Для примера, кратко рассмотрим отрасли, находящиеся на разных стадиях развития. Этап зарождения, например, характерен для производства электронной измерительной аппаратуры, что выражается в быстром росте и непостоянстве размеров рывка. Отрасль на стадии роста -  производство микрокомпьютеров - характеризуется быстрым ростом, стабилизацией размеров рынка и отработкой технологии. Вместе с тем начинают возникать барьеры, мешающие проникновению новичков на этот рынок. Отрасль на стадии зрелости, как один из примеров, сталелитейная промышленность, отличается стабильными размерами рынка, постоянством доли на этом рынке и установившейся технологией. Наконец, для отрасли на стадии упадка такой, как, например, производство черно-белых телевизоров, характерны низкая рентабельность, падающий спрос и уменьшение конкурентной борьбы.

При разработке стратегии  перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы как, определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент, установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

Для определения стадии жизненного цикла, на котором находится предприятие, необходимо рассмотреть и оценить  определенные критерии, такие как  доля рынка, стабильность доли рынка, приверженность покупателей, стиль руководства  и т.д.. Более подробно этот метод  представлен в таблице ниже. Данная таблица иллюстрирует обычную динамику объема продаж в типичной отрасли, проходящей четыре стадии развития. Для каждого критерия следует указать текущую стадию развития, отметив соответствующую графу. Затем по совокупности и распределению отмеченных граф, определяется стадия развития предприятия.

Определение стадии развития отрасли или, по-другому, жизненного цикла отрасли является неотъемлемой частью отраслевого анализа, который позволяет понять характер, производственные несбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары.

1.2 Инновационные отрасли

Растущими отраслями в  мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском ч т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми.

Растущие, инновационные  предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

- как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

- как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или  не имеет ноу-хау (пример последнего времени — игрушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.

1.3 Зрелые отрасли.

Зрелая отрасль - отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями .

Для зрелых отраслей характерны следующие условия.

- замедление роста спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и т.д.

- повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

- усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.

- нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев - в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

- затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

- постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.

- рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

1.4 Застойные и затухающие отрасли.

Практически любая отрасль  может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад, это

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка,

- гибкость в использовании активов и ресурсов,

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе

производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии  при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Для анализа можно воспользоваться матрицей, в которой представлены основные альтернативные стратегии.

2. Концепция жизненного цикла отрасли и стратегического управления.

2.1 Модель ADL / LC

Модель ADL/LC [1] была разработана  известной в области управления консалтинговой организацией Артур  Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли  может меняться и конкурентное положение  одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса  анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей  отрасли и его конкурентное положение  внутри нее.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице  наряду с другими видами бизнеса  организации. В зависимости от положения  вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор  стратегических решений.

Процесс стратегического  планирования выполняется в три  этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия  для вида бизнеса определяется исключительно  в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного  выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса  подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический  выбор" также является скорее общим  стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение  которого уже само по себе явилось  уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг  от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так  называемых уточненных стратегий, соответствующих  каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией  жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции  модели ADL имеет следующие особенности:

Виды бизнеса находятся  в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство  суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов  бизнеса.

Средневзвешенная норма  прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет  целям организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или  благоприятное (заметное) положение, тем  лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса  с жизнеспособными конкурентными  позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток  денежной наличности и высокую норму  прибыли, но перспективным в более  длительной перспективе его назвать  нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может  иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

По оси Y в модели ADL откладывается  стадия зрелости отрасли бизнеса, а  по оси Х - конкурентное положение  вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется  четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое  влияние на них при определенных условиях, например при репозиции  продукта на стадии зрелости или внедрении  нового продукта, основываясь на новых  технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются  изменениями во времени в объемах  продаж, движении наличности и прибыли  производства в целом.

Четыре стадии отрасли  характеризуются следующим образом (ось у):

Рождение.

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание  существования некоторой неудовлетворенной  потребности группы потребителей или  путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой  отрасли являются изменения в  технологии, энергичный поиск новых  потребителей и фрагментарность  предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток  денежной наличности здесь пока еще  отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рост.

На этой стадии продукция  отрасли начинает пользоваться спросом  у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста  покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение  в отрасль новых "игроков" оказывается  гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой  быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость.

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или  большинство потенциальных покупателей  приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется  стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей  на рынке, хотя конкуренция на рынке  за его перераспределение все  еще может продолжаться. Объем  продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно  высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость.

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции  либо потому, что новые и более  качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа  конкурентов и, во многих аналогичных  производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции  вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Ведущая

Только один представитель  бизнеса, если такой вообще есть, может  занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом  квазимонополии или сильно защищенного  технологического лидерства. Такой  представитель бизнеса устанавливает  стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий  бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться  по собственному усмотрению.

Сильная

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов  и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для  самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет  определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров  в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся  примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса  находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается  вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

Прочная

В этой позиции вид бизнеса  добивается прибыли, специализируясь  в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой  части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое  положение, но практически не имеет  шансов улучшить его.

Слабая

Данная позиция может  означать, что вид бизнеса имеет  ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать  центром генерации прибыли для  организации. Слабость может объясняться  самим видом бизнеса (он может  быть слишком маленьким или могут  отсутствовать важные ресурсы для  его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

По своей структуре  модель ADL - это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации  расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько  функций. Помимо отображения положения  всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют  определенные значения.

- Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

- Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

- Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:

2.2 Сильные и слабые стороны  модели ADL/LC

Модель ADL может применяться  как для изучения фактического конкурентного  положения каждого вида бизнеса  и стадии жизненного цикла его  отрасли, так и для того, чтобы  сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы  выбрать конкретные стратегии организации  для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного  положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также  использоваться для демонстрации распределения  продаж, чистого дохода, активов  и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения  бизнеса.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять  и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид  бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут  пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей  состоит в том, что, игнорируя  стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или  стареющем - они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому  планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI (Return On Investment), например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях  жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом  общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

Однако преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.