Значение организационной культуры и персонала в менеджменте

Содержание:

Введение_________________________________________________________ 3

1. Понятие  организационной культуры________________________________5

1.1. Подходы  к определению организационной  культуры_________________5

1.2. Значение  организационной культуры_____________________________10

1.3. Влияние  внутренних и внешних факторов  на организационную

культуру_________________________________________________________14

2. Взаимосвязь  развития организационной культуры  и знаний____________26

2.1. Обоснование  значения обучения персонала  как фактора 

формирования  и развития организационной культуры предприятия_______26

2.2. Взаимосвязь  обучения персонала организации  и развития 

корпоративной культуры  на примере аптеки «Биофарм»________________ 31

Заключение_______________________________________________________36

Литература_______________________________________________________38

Введение

Тема  данной курсовой работы - значение организационной культуры и персонала в менеджменте.

Термин  «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и  применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Понятие «организационная культура» является одним из основополагающих в современном менеджменте. Само понятие возникло в теории организации достаточно поздно - в конце 1970-х годов, и его появление вызвал ряд совсем несхожих друг с другом причин.

Первой  причиной явилось то, что в это  время стал наблюдаться процесс  распада различных корпоративных  объединений, созданных в 1960-е годы. Когда две или более компаний объединяются, у их руководства и  самой широкой публики возникает  некоторая эйфория, надежда на быстрый  и внушительный успех новой более  крупной организации. Однако проходит совсем небольшой период времени, и  объединение начинает работать плохо. Оно не оправдывает возлагавшихся  на него надежд, и компании, его создавшие, всерьез задумываются о том, чтобы  выйти из него. Естественно, менеджеров начали интересовать факторы, влияющие на этот процесс. Наряду с прочим выяснилось, что одной из главных причин неудачных  объединений является разница в  культурах образующих его компаний.

С этого  момента возникает интерес менеджеров к данной проблематике, и начинается финансирование самых различных  исследований организационной культуры.

Другой  причиной возникновения интереса в  бизнес-сообществе к данной категории служит процесс глобализации и связанный с ним широкомасштабный выход множества компаний на внешние рынки, организация предприятий за рубежом. Культурные ценности различных народов оказывают непосредственное влияние на специфику организации производства и управления в филиалах многонациональных компаний.

Таким образом, глобализация бизнеса также выявила  достаточно тесную связь между менеджментом, который ранее мыслился в значительной степени как некоторая универсальная  совокупность знаний и навыков, и  культурами, в рамках которых он осуществляется.

Исходя  из сказанного, рассматриваемая тема является крайне актуальной и притягивает  внимание исследователей уже на протяжении нескольких десятилетий.

Цель  данной работы – анализ значения организационной культуры и персонала в менеджменте, их взаимосвязи.

Задачами работы являются следующие:

1. определение понятия и значения организационной культуры,

2. выделение внутренних и внешних факторов, влияющих на организационную культуру,

3. обоснование значения обучения персонала как фактора формирования и развития организационной культуры предприятия,

  4. анализ взаимосвязи обучения персонала организации и развития корпоративной культуры  на примере аптеки «Биофарм».

1. Понятие организационной  культуры.

1.1. Подходы к определению организационной  культуры.

Как уже  было сказано во введении к работе, предпосылки к возникновению категории организационной культуры существовали не только в объективных законах развития производства и организации труда, но и в самой теории менеджмента.

В 1960-е  годы господствующими стали ситуационный и системный подходы к управлению. Ситуационный подход, в частности, был достаточно прагматичным и начисто лишенным философской глубины, свойственной более ранним классическим концепциям менеджмента и доктрине «человеческих отношений». Основной постулат ситуационного подхода заключался в том, что все компании по-своему уникальны, и нужно просто разработать некоторые алгоритмы подбора управленческих процедур к конкретным условиям.¹

Данное  базовое положение фактически закрывало  возможности глубинного анализа  организации как особого рода среды человеческого существования, особого социального института, имеющего свою идеологию. Прагматизм ситуационного  подхода был в известной мере компенсирован возникновением понятия  организационной культуры, которое  позволяло достаточно глубоко и  абстрактно рассуждать о проблемах  организации и управления, связывая их с различными ценностями, духовными  переживаниями людей, их стремлениями и верованиями.

Существует  также ордерная концепция корпоративной культуры: в соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов. Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов.

Две последних  разновидности (комбинированные и  нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру.

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры определяет обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения о том, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной  - формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.²

Появление рационалистических концепций организационной  культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».³

Есть  две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором  смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного  опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой  представлений, называемых культурой.

Таковы  кратко базовые теоретические и практические причины появления категории организационной культуры в теории менеджмента и социологии организаций, хотя подходов к трактовке данного понятия гораздо больше.

В данной работе под корпоративной (организационной культурой (далее – ОК) будем понимать совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.⁴ Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно  существующая в организациях корпоративная  культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами коллектива и задающих общие  рамки поведения.

Э.Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни характеризуют глубину исследования ОК.⁵

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или  же прежний лидер пересмотрит  стратегию и политику. И тогда  провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих  целей, сотрудники обретут уверенность  в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к  провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, - «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение  к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени  и пространства; природа человека и человеческой активности; природа  истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи  и саморазвития; обретение мужчинами  и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой  группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает  собственная история, она может  изменить частично либо целиком эти  представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых  представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами  возникнет «культурный барьер».

1.2. Значение  организационной культуры.

Значение  культуры организации для ее членов напрямую выражено в системе функций, которые она – ОК – выполняет.

По мнению М.М. Алексеевой,⁶ наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная: культура служит своеобразным  барьером для проникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей,  характерных для внешней среды.  Таким образом, она нейтрализует  действие негативных внешних  факторов. Организационная культура  как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая:  прививая определенную систему  ценностей, синтезирующую интересы  всех уровней организации, организационная  культура создает ощущение идентичности  у индивидов и групп - ее  участников. Это позволяет каждому  субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше  осознать цели организации;

- приобрести  наиболее благоприятное впечатление  о фирме, в которой он работает;

- ощутить  себя частью единой системы  и определить свою ответственность  перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает  в себя неформальные, неписаные  правила, которые указывают на  то, как люди должны вести себя  в процессе работы. Эти правила  определяют привычные способы  действий в организации: последовательность  совершения работ, характер рабочих  контактов, формы обмена информацией  и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение  идентичности и восприятие ценностей  организации позволяют повысить  целеустремленность и настойчивость  участников организации в выполнении  своих задач;

- наличие  неформальных правил, упорядочивающих  организационную деятельность и  устраняющих несогласованность  и разно направленность действий, создает экономию времени в  каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных  отношений: сильная организационная  культура, способная к эффективному  замещению формальных, официальных  механизмов, позволяет фирме не  прибегать к чрезмерному усложнению  формальной структуры и увеличению  потока официальной информации  и распоряжений. Таким образом,  происходит экономия на издержках  управления в организации. В  качестве возражения данному  тезису может быть приведен  аргумент о том, что создание  и управление культурой также  требуют определенных затрат. Однако  культура, в отличие от формального  механизма, в большей своей  части самовоспроизводящийся феномен  – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная  и развивающая: культура всегда  связана с образовательным, воспитательным  эффектом. Фирмы похожи на большие  семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление  качеством: поскольку культура  в конечном итоге воплощается  в результатах хозяйственной  деятельности фирмы - экономических  благах, постольку организационная  культура, продуцируя более внимательное  и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества  товаров и услуг, предлагаемых  экономической организацией. Другими  словами, качество работы и  рабочей среды переходит в  качество продукции.

Далее перечислены  функции, которые определяют необходимость  адаптации фирмы к своей внешней  среде.⁷ К ним относятся:

8. Ориентация  на потребителя. Учет целей,  запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры  и прежде всего в системе  ценностей фирмы, способствует  установлению более прочных и  непротиворечивых отношений фирмы  со своими покупателями и клиентами.  Многие современные фирмы выделяют  заботу о потребителях как  наиболее значимую и широко  декларируемую ценность.

9. Регулирование  партнерских отношений. Организационная  культура вырабатывает правила  взаимоотношений с партнерами, предполагающие  не юридическую, а моральную  ответственность перед ними. В  этом смысле организационная  культура развивает и дополняет  нормы и правила поведения  (элементы "невидимой руки"), выработанные  в рамках экономической культуры  рыночного порядка.

10. Приспособление  экономической организации к  нуждам общества. Действие этой  функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры.

Из всех вышеперечисленных функций организационной  культуры выделим те, которые, на наш  взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют  закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. А это важно для любого руководителя – лояльность новых работников принятым в организации канонам.

1.3. Влияние внутренних и внешних факторов на организационную культуру.

Организационная культура пронизывает процесс управления предприятием от начала до конца и играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Сама  культура возникает и формируется  под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней  среды организации, или объективные  факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.⁸

Рассмотрим  далее факторы внешней среды.

1. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.

Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Исследованиями  доказано, что установки рабочих  изменяются. В целом, сравнительно молодым  рабочим не по душе традиционные патерналистские  отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей организации.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения  своих дел организации. От представлений  потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов  розничной торговли и ресторанов.  

К социально-культурным факторам относятся также национальная  культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофстед⁹ сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:¹⁰

1. Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
2. Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.
3. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью  
   правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
4. Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.
5. Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Разные  нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как  свидетельствует В.М. Соколинский  для одних народов (проживающих  преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время  не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной  и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в  получении радостных эмоций, сколько  в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени  иррациональных, с повышенной тягой  к духовной, душевной и эмоциональной  стороне жизни, к групповым формам существования.

К социокультурным факторам относится также религиозная культура.

2. Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.¹¹

Другой  элемент политической обстановки –  это группы особых интересов и  лоббисты. Некоторые лоббистские  группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в  других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для  иностранного инвестора или для  экспорта продукции политические изменения  могут привести к ограничению  прав собственности для иностранцев  или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда  возникает потребность в притоке  капитала из-за рубежа.

3.Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела.