Содержание 

Введение

      Сегодня можно с уверенностью утверждать, что вопросы трудовой мотивации и организационной культуры приобретают особую актуальность и значимость. Именно с этими феноменами многие исследователи, занимающиеся проблемами управления организационной культурой, связывают возможность успешных преобразований в отечественной экономике на современном этапе. Анализ организационной культуры вне ее взаимосвязи с трудовой мотивацией возможен и может иметь самостоятельное значение, но представляется, с нашей точки зрения, далеко не полным и малопродуктивным, поскольку сводит организационную культуру к ее собственным проблемам и не акцентирует внимание на необходимости рассматривать трудовую мотивацию и организационную культуру в единой системе.

      Целью курсовой работы является комплексное изучение специфики организационной культуры предприятия в условиях российской действительности. Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

• выявить   сущность и структуру организационной культуры ;
• рассмотреть развитие и поддержание организационной культуры;
• выявить влияние культуры на эффективность организации деятельности предприятия; 
• рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Альфа-рекорд»;
• проанализировать структуру движения кадров в ООО «Альфа-рекорд»;
• исследовать формирование и развитие организационной культуры  ООО «Альфа-рекорд»;
• разработать предложения по реорганизации организационной культуры в ООО «Альфа-рекорд»;
• выявить направления развития системы мотивации персонала в ООО «Альфа-рекорд».

      Объектом  исследования курсовой работы является предприятие РФ  ООО «Альфа-рекорд».

      Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе организации управления организационной культурой и персоналом ООО «Альфа-рекорд».

      Методологическую  и теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по теории и практике управления, программные разработки, директивные и законодательно - нормативные документы. В работе использованы диалектический метод познания, методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения, системного и историко-логического подхода к рассмотрению объекта исследования.

      Эмпирической  основой исследования являются Законы и нормативные акты Российской Федерации, материалы статистических сборников и публикаций справочного характера, опыт принятия управленческих решений, касающихся управления организационной культурой предприятия.

      Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. В первой главе «Теоретические аспекты организационной культуры и персонала в организации» работы будет проведен анализ теоретических вопросов организации организационной культуры хозяйствующего субъекта. Во второй главе «Исследование организационной культуры и персонала в менеджменте организации ООО «Альфа-рекорд»» дана краткая характеристика предприятия, проведен анализ и оценка финансово - хозяйственной эффективности  предприятия,  анализ его  организационной культуры. В третьей главе «Пути совершенствования развития организационной культуры и персонала ООО «Альфа-рекорд»» разработаны пути совершенствования организационной культуры предприятия. 

      1  Теоретические аспекты организационной культуры и персонала в организации

      1.1 Сущность и структура организационной культуры

      Вопросы управления организационной культурой  приобретают сегодня особую актуальность и значимость, поскольку она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.

      Термин  «организационная культура» является весьма многогранным, что приводит к появлению множества определений, анализ которых позволяет выявить ее специфические особенности [15, c.112]:

      а) организационная культура - сложное системное образование, в основе которого лежат ценности, подсознательно определяющие поведение людей. Эти ценности возникают и развиваются совместно с организацией;

      б) организационная культура позволяет идентифицировать организацию, следовательно, культура каждой организации уникальна;

      г) организационная культура способствует сплоченности членов организации и может приводить компанию к успеху, если соответствует провозглашаемой компанией миссии;

      д) организационная культура формируется как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим воздействиям, поэтому должна быть объектом современного управления.

      Определение понятия «организационная культура» должно основываться на более общем понятии - «культура», а также учитывать особенности ее носителя - организации. При этом важно выделить определяющий элемент (такой составляющей, образующей внутренний «стержень» организационной культуры, является система ценностей, принятых в организации), и соотнести организационную культуру с управлением и деятельностью самой организации.

      Особенности формирования организационной культуры отражает рисунок 1.1.

      Рисунок 1.1 – Формирование корпоративной культуры [23, c.39]

      Взаимосвязанность проблем организационной культуры и трудовой мотивации оказывается наиболее очевидной тогда, когда речь идет о прямой мотивации. Поскольку прямая мотивация предполагает непосредственное влияние на личность, ее систему ценностных ориентаций, общими для нее и организационной культуры (как инструмента управления) являются методы воздействия: воспитание, убеждение, вдохновение, поддержание трудового энтузиазма, соучастие, внушение, воздействие личным примером и т. п. [9, c.93].

      В обеспечении указанных условий  большая роль принадлежит организационной культуре, которая призвана создать соответствующий мотивационный климат в организации, индикатором благополучия которого является достигаемый сотрудниками уровень удовлетворенности трудом.

      Таким образом, следует отметить, что организационную культуру следует рассматривать как специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по «привитию» работникам единых культурных стереотипов поведения. Организационная культура, основанная на стимулировании, способствует закреплению в организации таких ценностей, как справедливость, благосостояние, трудолюбие, бережливость, добросовестность и т. п. Привитие персоналу таких ценностных ориентаций создает условия как для организационного, так и для личностного развития работников организации. Это позволяет рассматривать организационную культуру, основанную на стимулировании, как культуру более высокого уровня по сравнению с культурой принуждения

      1.2 Развитие и поддержание организационной культуры

      Сила  организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям [29, c.19].

      Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

      Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

      Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда  кандидаты занимают соответствующие  должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

      Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

      Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

      Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

      Изменить  уже сложившуюся корпоративную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры [28, c.24].

      При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

      В итоге следует отметить, что для  поддержания сложившейся системы  культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. Изменение организационной культуры является поступательным медленно развивающимся процессом.

      1.3 Влияние культуры на эффективность организации деятельности предприятия

      Взаимодействие между организационной культурой и эффективностью организаций стало исследоваться с 1980-х годов. Дил и Кеннеди, Петерс и Уотерман создали повышенный интерес к этой теме. В 1990-х годах Коттер и Хескетт сделали акцент на соответствии организационной культуры ее окружению. Денисон и Мишра еще дальше продвинулись в развитии данного направления. На основе изучения деятельности 764 организаций была построена модель, подтверждающая гипотезы о четырех основных измерениях организационной культуры: адаптивности, миссии, согласованности и вовлеченности (рисунок 1.2).

      Рисунок 1.2 – Взаимосвязь миссии организации с различными критериями [10, c.57]

      Результат подтвердил, что различные организационные  культуры связаны с различными критериями эффективности. Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин «крепкая культура» обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.  Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

      Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость.

      Рисунок 1.3 -   Основы управления организационной культурой [21, c.135]

      Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней  организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

      Второй  способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

      Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

      Таким образом, можно сделать вывод, что воздействие организационной культуры на трудовую мотивацию имеет характер ценностно-нормативного регулирования трудового поведения посредством закрепления в организации и привития персоналу ценностей, соответствующих используемому типу мотивации. Роль организационной культуры как фактора управления трудовой мотивацией возрастает при переходе от властной мотивации к стимулированию и от стимулирования к прямой мотивации. Если при осуществлении властной мотивации функции организационной культуры сводятся к поддержке предпочтительных образцов трудового поведения, то при использовании прямой мотивации организационная культура непосредственно играет роль наиболее эффективного инструмента управления трудовым поведением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 Исследование организационной культуры и персонала в менеджменте организации ООО «Альфа-рекорд»

      2.1 Общая характеристика  деятельности ООО «Альфа-рекорд»

      Строительная  компания ООО «Альфа-рекорд» зарегистрирована Государственным учреждением «Саратовский областной центр регистрации» под регистрационным номером 013806 Ю-48 от 19 января 2001 г. Рег. номер: СРО-С-057-6453058803-00052-2 от 19 марта 2010 г.

      Адрес: 410080, г. Саратов, пр-т Строителей б/н, а/я 4575. Тел: (8452) 53-76-65, 32-79-33. Почта: [email protected]. Адрес сайта: http://alfarekord.ru.

      С 2006 г. в компании внедрена система  качества на базе стандарта ИСО 9001, позволяющая контролировать качество на разных этапах строительства.

      Специалисты «Альфа-рекорд» привыкли работать ответственно и много - это оценили заказчики и партнеры предприятия, для которых «Альфа-рекорд» с 2001 г. строит многоэтажные жилые дома, административные здания, спортивные сооружения и промышленные объекты в Саратове и Саратовской области.

      Компания  имеет собственный парк грузовых автомобилей, грузоподъемных механизмов и спецтехники, большую производственную базу (столярный, сварочный и слесарный цеха), грамотный коллектив инженеров-строителей. Все это позволяет компании «Альфа-рекорд» быстро и грамотно воплощать в реальность самые амбициозные строительные проекты заказчиков и при этом избежать лишних потерь времени и денежных средств.

      Кроме того, ООО «Альфа-рекорд» эксплуатирует собственный бетонорастворосмесительный узел ELKOMIX 60 производства Турции. Производительность составляет 60 куб. м. продукции в час; весь процесс производства полностью автоматизирован. Производимая продукция (товарный бетон, пескобетон и раствор высокого качества) используется на строительных объектах ООО «Альфа-рекорд», а также поступает в продажу. Для освоения монолитного строительства компанией были приобретены:

1. новейший бетононасос на базе VOLVO, позволяющий перекачивать бетон на расстояние до 37 метров;
2. многопрофильная балочно-ригельная опалубка (аналог немецкой системы «PEPI-VARIO»), соответствующая европейским нормам качества.

      В 2010 г. ООО «Альфа-рекорд» на базе бетонорастворосмесительного завода ELKOMIX 60, а также Марксовского железобетонного завода освоила производство железобетонных изделий, как типового так и индивидуального изготовления.

      Строительные  услуги компании «Альфа-рекорд»:

1. земляные работы, и проведение механизированной разработки котлованов экскаваторами, бульдозерами, методом гидромеханизации на заданные проектные отметки;
2. демонтаж и разборка жилых и общественных зданий и сооружений любой архитектурной сложности, как целиком, так и отдельными частями с последующей транспортировкой к местам складирования на полигоны ТБО;
3. строительство коттеджей и многоэтажных жилых домов любой сложности;
4. отделочные работы с применением современных технологий и материалов;
5. ремонтные работы различных видов сложности;
6. строительство производственных и нежилых помещений;
7. мягкая кровля;
8. благоустройство территории;
9. производство, реализация и доставка бетона.

      К крупным реализованным проектам компании следует отнести:

1. два 12-этажных жилых дома по ул. Зарубина / Университетской (г. Саратов);
2. 9-этажный жилой дом, ул. Рабочей (г. Балашов);
3. 5-этажный жилой дом с мансардным этажом по ул. Мясницкий овраг, 4 (г. Саратов);
4. 10-этажный жилой элитный дом по ул. Пушкина, 40 (г. Балашов);
5. комплекс 9-этажных жилых домов по ул. Гвардейской (Ленинский район г. Саратова; объекты в стадии строительства).
6. административные здания: ФОК (г. Балашов), ФОК (г. Петровск, ИФНС (г. Балашов).

      В качестве подрядчика компания «Альфа-рекорд» выполняла строительство производственного комплекса линии ЛТФ-5 производительностью 700 тонн листового стекла в сутки для ОАО «Саратовстройстекло» (г. Саратов, ул. Ломоносова, 1).

      Компания  «Альфа-рекорд» также продает и сдает в аренду нежилые помещения. Выбирая ООО «Альфа-рекорд», клиенты получают лучшее соотношение качества постройки и доступных цен.

      Клиентам  компании гарантируются:

• экономия времени и быстрые сроки строительства;
• улучшенная планировка квартиры;
• доступные цены на квартиры и нежилые помещения, а также предоставление рассрочки платежа при сохранении фиксированной цены на квадратный метр жилплощади;
• надежность совершения сделки и индивидуальный подход.

      В итоге можно заключить что компания «Альфа-рекорд» осуществляет свою деятельность в городе Саратов. Является многоотраслевым предприятием, динамично развивающимся в течение последних лет.

      2.2. Анализ структуры движения кадров в ООО «Альфа-рекорд»

      Состав  персонала ООО «Альфа-рекорд»» в основном стабильный, но есть и определенное движение. Численность работников не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что предприятие в течение того или иного периода осуществляет наем или увольнение рабочей силы (таблица 2.1).

      Таблица 2.1 - Анализ движения кадров на предприятии ООО «Альфа-рекорд» за 2008 – 2010 гг.

     Рисунок 2.1 - Динамика среднесписочной численности работающих ООО «Альфа-рекорд» за 2008 - 2010 гг. 

     Рисунок 2.2 - Динамика принятых и выбывших сотрудников ООО «Альфа-рекорд» за 2008 - 2010 гг.

     Показатели  интенсивности оборота кадров ООО «Альфа-рекорд» отражены в таблице 2.2.

     Таблица 2.2 - Показатели интенсивности оборота кадров ООО «Альфа-рекорд» за 2008 – 2010 гг.

     Как следует из таблицы 2.2 коэффициент выбытия за 2010 год увеличился за счет увеличения числа работников перешедших на другое предприятие, что связано с реорганизацией отдела охраны предприятия и передачи части функций по охране объектов Вневедомственной охране. При рассмотрении коэффициента выбытия без учета мероприятий по реорганизации, то коэффициент выбытия по сравнению с 2009 годом уменьшился. Показатель текучести уменьшился в 2010 году, это положительный результат, т. к. чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность предприятия.

      Таким образом, следует отметить, что в течение 2008 - 2010 гг. численность сотрудников ООО «Альфа-рекорд» незначительно колебалась, массовых сокращений или оттока не наблюдается. Анализируя состав численности работающих можно заключить, что большую часть сотрудников составляют мужчины.

      2.3 Исследование формирования и развития организационной культуры  ООО «Альфа-рекорд»

      Корпоративная культура - это система исповедуемых ООО «Альфа-рекорд» ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие предприятия в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Система этических норм и традиций корпоративного поведения закреплена в «Кодексе корпоративного управления ООО «Альфа-рекорд»».