Значение оценки персонала в организации

    Тема  моей курсовой работы: Значение оценки персонала в организации.

    Задача  любой организации – достижение поставленной перед ней целей. А  эффективность её работы определяется степенью достижения и реализации этих целей, т.е. эффективностью использования  ресурсов, которыми обладает организация, в том числе и человеческих. . Для оценки работы каждого сотрудника предприятия, эффективности его работы, личного вклада, необходимо иметь единую систему оценки их работы.

      Оценка  персонала –  система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.

     Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, поставленным целям.

     Оценка  имеет большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.

     Можно выделить следующие задачи деловой оценки:

1)оценка трудового потенциала работника;

2)оценка индивидуального  вклада;

3)аттестация  кадров (соответствие работника  занимаемой должности или его  готовность занять конкретную должность).

     Цель  оценки персонала – не увольнение, а развитие организации посредством развития каждого и, что очень важно, содействие тому, чтобы организация всегда оставалась единой, сплоченной и нацеленной на результат. При таком подходе сотрудники имеют возможность осознать насколько вышестоящее руководство ценит их вклад в общее дело, заботится об их благополучии.

     Оценка  персонала организации  преследует две основные цели:

1)помочь работникам повысить результативность своего труда путём наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2)обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

   Можно выделить и более  специфические цели оценки:

1. Информационная (информирование персонала Компании).
2. Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников).
3. Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала).
4. Административная (основание для принятия кадровых решений : повышение, понижение, перемещение, увольнение).
5. Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником).
6. Оценка помогает выявить организационные проблемы;
7. Оценка помогает установить цели для программ обучения.

Функции деловой оценки:

   Административная – результаты оценки предоставляются руководству, они дают возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, в должности, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть .

      Информационная – оценка деятельности работника необходима для информирования сотрудников об уровне работы каждого из них, сильных и слабых сторонах деятельности и направлениях совершенствования. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

      Мотивирующая – выражается в стимулировании итогов деловой оценки работника к повышению квалификации, корректировки его трудового поведения. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

   Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

   Говоря  о системах оценки труда, следует выделить три основных уровня оценки:

     1)повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или неделю. В данном случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение;

     2)периодическая оценка исполнения обязанности. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

     3)оценка потенциала. Разовая оценка. Проводится методом тестирования,интервью.

     Вся работа состоит из трех этапов: 1)Содержание оценки определяется исходя из вопроса, что необходимо оценить: личные качества работника, его труд или результаты труда.

     2)Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников и т.д. Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый  из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

     Процедура оценки включает в себя решение следующих  вопросов. Вопросы о месте и  частоте проведения оценки, о людях, проводящих её, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

     Существуют  следующие ошибки оценки:

1. Ошибка «жесткости» - тенденция к занижению оценки;
2. Ошибка «мягкости» - тенденция к завышению оценки;
3. Ошибка «экстремальности» - тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
4. Ошибки усреднения – тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей;
5. Ошибка «нимба» - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
6. Ошибка приоритетности – оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
7. Ошибка пристрастия – оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;
8. Ошибка учета последних событий – тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени без учета более широких временных рамок.

      В большинстве организаций работников оценивает менеджер-управляющий. Но в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Наиболее часто  встречающаяся методика оценки эффективности  работы сотрудника является такая оценка, при которой его деятельность характеризуется непосредственным руководителем. Такой метод оценки является традиционным и наиболее эффективен для крупных организаций.

ряд недостатков, которые делают его не достаточно эффективным для современных компаний.

Традиционные  методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект может получить высшую аттестационную оценку
• основываются исключительно на оценке, данной руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков
• не учитывают долгосрочные планы и перспективы развития организации и сотрудника, т.е. ориентированы в прошлое

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации, побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, которые бы в большей степени соответствовали реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе
2. оценка рабочей группы и отдельного сотрудника оценивается с учетом результата работы всей организации в целом
3. во внимание принимается способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков, а не только успешное выполнение сегодняшних функций

      Нетрадиционные  методы аттестации до сих пор называют экспериментальными, потому что они начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

      Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, которые оценивают аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

      Существуют  следующие принципы проведения деловой  оценки персонала:

      Принцип концептуальности запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека, потому что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки.

      Принцип целевого выделения  требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

      Принцип дополнения предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках.

      Принцип последовательных приближений  предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

      Принцип минимального числа  фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.

      Изложенные  принципы фиксируют требования, соблюдение которых обязательно в любых  актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке. Они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Поэтому необходимы разнообразные методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретной ситуации.

1. метод 360 – градусов обратная связь

Обратная  связь устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит оценку, могут входить  непосредственные начальники и коллеги работника, а также он сам и подчиненные. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения.Конкретные механизмы такого метода оценки могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму; аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью ПК и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника, что почти исключает субъективность Согласно недавним исследованиям, в 2000 г. 26% американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995г. Увеличилось на 11%. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.

2. Метод стандартных  оценок

     Этот  метод является наиболее старым и  распространенным методом оценки. Руководитель заполняет специальную форму, в  которой характеризуются основные направления деятельности сотрудника, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода. Этот метод отличается общедоступностью и малыми издержками. Руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.

      Однако  у метод стандартных оценок имеется  и ряд недостатков:

Во-первых, оценку проводит один человек –  руководитель, что предполагает высокую  степень субъективности и односторонней  оценки. Хотя он и должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудников, но на оценке могут отразиться личные взаимоотношения  с подчиненными.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что  может повлиять на качество оценки.

      Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  фирмы усовершенствовали этот метод  следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими  ресурсами. При использовании этого метода оценки, повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

      3. Оценка по методу  черт

В основе данного метода – признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится бальная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Несмотря  на многообразие модификаций таких  методик, предмет оценки везде одинаков – качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально- психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами он обладает.

Используемые  перечни качеств слабо привязаны  к основной деятельности, они скорее  раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные требования к его психологическим характеристикам. Такая оценка фактически основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

4. Метод анкет и  сравнительных анкет

Включает в  себя ряд вопросов или описаний поведения  работника. Оценочная комиссия проставляет  отметку напротив той черты характера, которая по его мнению, присуща  работнику, в противном случае –  оставляет пустое место. Сумма пометок  дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами, подчиненными

5. Управление по  целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно с руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителей и специалистов

6. Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. С помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

7.Психологическая  оценка персонала Пcихологическая оценка перcонала подразyмевает наличие kритериев, по koтoрым будет провeряться сooтветствие чeловека cвоему рaбoчему мeстy. Kритeриями oценки мoгут  являться ocoбенности личнoсти челoвeка, ocoбенности eго мoтивации и т.д. Для этoгo неoбхoдимо прoведение прoцедуры профeccиогрaфирoвания. На выходе oт этой прoцедуры пoлучается прoфессиогрaммa - oписание прoфeccии, и псиxoграмма - oписание личностных черт, kaчeств, спocoбностей, нeoбходимой стeпени иx вырaжeнности для тoгo, чтoбы челoвек мoг дocтичь успеха в данной профeccиональной деятельности. Далee coздается ocoбый набор диагностических методик, применяeмых к людям, oцeнка которых необходима зakaзчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную псиxoлогическую xaрактеристику coтрудниka, по kритериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологичесkoго портрета вxoдит мнение эксперта о профeccиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболee эффективного обучения и управления. Побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что oбычно испoльзуeтся внутрeнними koнсультантaми зaкaзчикa при приeмe прeтендeнтов нa рaботу. 

8. Процедура профессиографирования

      Сущность  психологической  оценки  персонала заключается в детальном описании  психологического  портрета  кандидата  и  выявлении  его  личностных  особенностей.  Например,  в  выдаваемое  заключение  входит  описание  личностных, интеллектуальных  особенностей  специалиста,  также  указываются  возможности  эффективного  управления  протестированным  сотрудником,  возможности  его  наиболее  оптимального использования. 

      Корректное  заключение по  степени  профессиональной  пригодности  протестированного  человека  после  проведения  процедуры  психологической  оценки  может  быть  дано  только  лишь  при  знании  психологических  требований,  предъявляемых  особенностями рабочего  места  к  конкретному  человеку,  то  есть  после  проведения  процедуры  профессиографирования (описания  профессии),  входящей  в состав  психологической аттестации.  Обычно  же экспертом-психологом  такое  заключение  дается  на  основе   своего  личного  опыта  и,  следовательно,  является  несколько  поверхностным.  Методы,  используемые  при  оказании  данного  вида  услуг,  бывают  самые  разные:  психологические  тесты,  индивидуальное  интервью  психолога  с  исследуемым  человеком  и  групповые  игры.

8. Аттестация кадров – это элемент кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.