Значение управленческого учета в принятии оперативных решений. 3

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Дальневосточный  федеральный университет»

(ДВФУ)

 

                  ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

                      Кафедра бухгалтерского учета и аудита

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

 

ТЕМА: ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В         ПРИНЯТИИ ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ.

 

 

                             Студентка С-1406 гр.,

                 Шатова М. Н.                                           

                                                      Руководитель, Кривец Т. П. 

                                                                     Курсовая работа допущена к  защите:

                                          «___» _________20   г.

                                                  Курсовая работа защищена

                                                  с оценкой:______________

                                           «___» _________20   г.

 

 

Владивосток – 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….3

1. Основы теории и модель принятия управленческих решений…………5
2. Классификация управленческих решений в учете……………………………17
3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений………………………………………………………………….22
4. Определение и цели стратегического управленческого учета……….27

Заключение………………………………………………………………………………………………….31

Список использованных источников………………………………………………………….32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В данной курсовой работе рассматривается  роль управленческого учета в  принятии управленческих решений, а  также этапы принятия управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое можно получить. Обычно легче  справляться, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния  и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и  однажды внедрив это решение  его необходимо контролировать.

Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

Целью данной работы является раскрытие  сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия, а также непосредственно  роль управленческого учета в  принятии решений в организациях.

Задачами работы являются раскрытие  сущности управленческого учета  и управленческих решений, описание методов принятия управленческих решений, изложение сущности CVP - анализа как основы для принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основы теории  и модели принятия управленческих  решений

 

В научной литературе встречается  как расширенное, так и узкое  понимание процесса принятия решений  в управлении.

В расширенном понимании  принятия решений отождествляется  со всем процессом управления. Расширенное  понимание охватывает не только процесс  принятия решений, но и его выполнение и контроль результатов его реализации. Но это не соответствует представлению, что конечным результатом принятия решения является само решение.

В узком смысле принятия решений рассматривается только как выбор лучшего решения  из множества альтернатив. В процессе анализа узкого понимания необходимо учитывать, что альтернативные варианты не возникают сами собой. Процесс  принятия решений состоит не только по выбору лучшего варианта, но и  по поиску альтернатив, установление критериев  оценки, выбора способа оценки альтернатив  тому подобное.

Несмотря на это, можно  предложить следующее определение  категории "принятие управленческого  решения": - это процесс, который  начинается с констатации возникновения  проблемной ситуации и заканчивается  выбором решения, т.е. выбором действия, которая направлена ​​на устранение проблемной ситуации.

На процесс принятия управленческих решений влияет множество разнообразных  факторов. К важнейшим из них относятся:

Степень риска - разумеется, всегда существует вероятность принятия неверного решения, которое может  неблагоприятно повлиять на организацию. Риск - фактор, менеджеры учитывают  сознательно или подсознательно при принятии решения, поскольку он связан с ростом ответственности.

Время, отведенное менеджеру  для принятия решения. На практике большинство  руководителей не имеют возможности  проанализировать все возможные  альтернативы, испытывая дефицит  времени.

Степень поддержки менеджера  коллективом - этот фактор учитывает  то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если взаимопонимания и  поддержки других менеджеров и подчиненных  не хватает, то проблему следует устранять  за счет своих личных качеств, которые  должны способствовать выполнению принятых решений.

Личные качества менеджера - один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают  решения и отвечают за них, они  должны иметь способности к принятию верных решений.

Политика организации - в  данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость исполнения - все это может повлиять на принятие того или иного решения.

Конечным результатом  принятия решения является именно управленческое решение, которое является первоначальным, базовым элементом процесса управления, обеспечивающая функционирование организации за счет взаимосвязи формальных и неформальных, интеллектуальных и организационно-практических аспектов менеджмента.

Управленческое решение  является инструментом воздействия  на объект управления и отдельные  его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений:

классическая модель;

поведенческая модель;

иррациональная модель.

Классическая модель опирается  на понятие "рациональности" в  принятии решений. Предполагается, что  лицо, принимающее решение, должна быть абсолютно объективной и логичной, иметь цель, все ее действия в  процессе принятия решений направлены на выбор наилучшей альтернативы.

Основные характеристики классической модели заключаются в  том, что лицо, принимающее решение:

имеет цель принятия решения;

имеет полную информацию о  ситуации принятия решения;

имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий их реализации;

имеет рациональную систему  упорядочения преимуществ по степени  их важности;

всегда имеет целью  максимизацию результата деятельности организации.

Итак, классическая модель предполагает, что условия принятия решения  должны быть достаточно определенными. Имея полную информацию, менеджеры  могут выбирать альтернативу, которая  наилучшим образом соответствует  потребностям организации.

Однако на практике на процесс  принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая  модель.

Поведенческая модель. В отличие от классической, основные характеристики поведенческой модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

не имеет полной информации о ситуации принятия решения;

не имеет полной информации о всех возможных альтернатив;

не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть  последствия реализации каждой возможной  альтернативы.

Учитывая эти характеристики, Г. Саймон сформулировал два ключевых понятия поведенческой модели:

понятие "ограниченной рациональности", которое означает, что люди могут  только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность будет  ограниченной (теоретически всегда существует лучше принято решение);

понятие "достижение удовлетворенности". Поскольку достичь "полной рациональности" невозможно, менеджеры хотят, чтобы  их страх относительно принятия не наилучшего решения пересилил желание  достичь оптимального решения. Именно такое состояние в момент, когда  принимается решение, Г. Саймон охарактеризовал как "достижение удовлетворенности", понимая под этим выбор из достаточно удачным при данных условиях.

Стремление менеджеров достичь  удовлетворенности может быть обусловлено  несколькими причинами:

нежелание игнорировать собственные  интересы, то есть продолжать поиск  новых альтернатив, когда уже  идентифицированы несколько приемлемых;

неспособность взвесить и  оценить большое количество альтернатив;

вмешательства в процесс  принятия решений личных, субъективных факторов.

Иррациональная модель основывается на принятии решения без исследования альтернатив. Сферы использования  иррациональной модели:

решения принципиально новых, необычных решений, таких, которые  трудно поддаются решению;

решения проблем в условиях дефицита времени;

наличие у менеджера или  группы менеджеров достаточной власти для навязывания своего решения.

2. Процесс принятия решений

В теории принятия решений  выделяют два основных направления  исследований: нормативный и описательный.

Представители нормативного подхода концентрируют внимание на разработке организационных, информационных и методологических основ принятия рационального решения. Нормативный  подход прорабатывает "правила движения" в управленческой работе, соблюдение которых должно обеспечить принятие рационального решения.

Описательный подход направлен  на эмпирическое исследование поведения  отдельных лиц и групп людей  в процессе принятия решений. Его  цель определить закономерности формирования в процессе взаимодействия исходных параметров проблемы, решается, и характеристик  субъекта, принимающего решения.

В рамках нормативного подхода, прежде всего, исследуется процедура (общая технология) принятие управленческих решений.

Изменение состояния выдвигает  проблему, необходимость устранения которой и требует принятия решения. По интуитивной технологии накопленный  менеджером опыт принятия решений в  аналогичных (подобных) ситуациях и  определяет само решение. Итак, если накопленного опыта недостаточно, вероятность  принятия ошибочного решения растет.

Преимущество интуитивной  технологии - скорость принятия решений, а основной недостаток - значительная вероятность ошибки.

принятия управленческих решений

В приведенной модели представлена логика реализации рациональной технологии принятия решений, но не отображается конкретный порядок прохождения  отдельных этапов. В процессе подготовки решения часто возникает необходимость  уточнения или корректировки  результатов предыдущих этапов.

Рассмотрим подробнее  содержание каждого из этапов, концентрируя внимание только на ключевых (принципиально  важных) аспектах их реализации.

Диагноз проблемы включает следующие подэтапа:

выявление и описание проблемной ситуации (означает осознание и отражение  в любой форме противоречия между  изменениями в среде функционирования организации и ее возможностями обеспечить при таких условиях достижения своей цели);

установление цели решения проблемной ситуации (определение желаемого конечного результата);

идентификация критериев  принятия решения (определения признаков, на основании которых будет проводиться  оценка решения проблемной ситуации, а также упорядочения этих признаков по степени важности).

Накопление информации о  проблеме означает сбор и обработку  различных сведений о рассматриваемой.

Качество решения проблемы зависит от качества информации о  ней. Качество информационных материалов в свою очередь оценивается с  помощью следующих критериев:

1) объективность - это  интегральный критерий, который  объединяет в себе следующие  частичные критерии:

полнота информации (определяется наличием сведений, включая противоречивые, необходимые и достаточные для  принятия решения);

точность информации (степень  соответствия информации оригинала);

непротиворечивость информации (отдельные части одной и той  же информации не должны противоречить  друг другу);

убедительность информации (доказанность информации, которая  заставляет верить в ее достоверность);

2) лаконичность - это краткость  и четкость изложения информации (достигается за счет высокой  доступности информации без потери ее необходимой полноты);

3) актуальность - это соответствие  информации объективным информационным  потребностям;

4) своевременность - это  способность удовлетворять информационную  потребность в приемлемый для  выполнения срок;

5) коммуникативность - это свойство информации быть понятной.

3. Разработка альтернативных  вариантов означает разработку, описание и составление перечня  всех возможных вариантов действий, обеспечивающих решение проблемной ситуации.

В теории принятия решений  альтернативы рассматриваются как  экзогенные факторы. Однако сложность  управления заключается в разработке полнейшей совокупности альтернатив, которая содержит все допустимые варианты действий для достижения поставленной цели. С другой стороны, увеличение количества альтернатив усложняет, увеличивает стоимость и растягивает  во времени процесс принятия решений. Поэтому обоснованное уменьшение количества альтернатив является фактором повышения эффективности процесса принятия решений.

        В  процессе проработки вариантов  решения проблем необходимо учитывать  требования к альтернатив, ограничивающих их численность:       взаимоисключаемость альтернатив - следует из определения категории "принятия решения" как акта выбора. Однозначный выбор возможен лишь при условии, когда альтернативы исключают друг друга;

 обеспечение равных  условий описания альтернатив  (чтобы обеспечить возможности  сравнения альтернатив, их необходимо  описывать в одних и тех  же условиях: временных, ресурсных,  внешних ограничений и т.п.). Соблюдение  этого требования гарантирует  одинаковые "стартовые" условия  для каждой альтернативы и  учитывает весь комплекс результатов  их реализации.

4. Оценка альтернативных  вариантов. Содержание этого этапа  заключается в проверке каждой  найденной альтернативы по следующим  критериям:

реалистичность - возможность  осуществления с учетом внешних  обстоятельств, не зависящих от организации. Внешние факторы часто ограничивают количество приемлемых альтернатив. К  таким, в частности, относятся:

юридические ограничения;

возможности существующих технологий;

моральные и этические  нормы и т.д.

соответствие ресурсам, которыми располагает организация;

приемлемость последствий  реализации альтернатив. Результат  реализации альтернативы в общем  случае - это многомерное явление. Реализация альтернативы приводит к  последствиям как связанным, так  и не связанным с достижением  поставленной цели. Если в процессе принятия решения не принимаются  во внимание такие последствия, можно  получить результат, который полностью  нейтрализует ожидаемый эффект.

Поэтому в процессе выявления  возможных последствий реализации каждой альтернативы необходимо учитывать:

как основные (связанные  с достижением цели), так и побочные результаты;

как непосредственный период реализации альтернативы, так и будущие  периоды.

5. Принятия решения. На  этом этапе осуществляется сравнение  альтернатив с ожидаемыми эффектами  их реализации и выбор лучшей  альтернативы на основании критериев,  идентифицированных на этапе  диагноза проблемы. При этом следует  заметить, что на этапе принятия  решения менеджер должен дополнить  результат формализованного анализа  (лучший вариант) неформальными  знаниями об объекте управления. Эти знания исходят из опыта  и интуиции менеджера.

В практике принятия решений  часто возникает вопрос о целесообразности применения группового или индивидуального  подхода к процедуре принятия решений. Модель, направленная на решение  этого вопроса, разработана Риком Роскин, имеет форму дерева решений и содержит 4 сменных факторы:

временной фактор;

степень доверия менеджера  к подчиненным;

важность принятия правильного  решения;

важность получить согласие подчиненных выполнить решения.

Модель требует от менеджера  взвесить каждую из этих переменных и  определить в зависимости от этого  стиль принятия решения: индивидуальный или групповой.

Когда критическим фактором является время, решение должно быть принято индивидуально в форме  приказа. Менеджер самостоятельно принимает  решение и сообщает подчиненным  о его содержании.

Когда время не является критическим фактором, необходимо принять  во внимание следующий фактор - степень  доверия менеджера к подчиненным:

если он достаточно высок, менеджер может использовать стиль "консультации", то есть демонстрировать  заинтересованность в мыслях подчиненных  по решению проблемы;

если степень доверия  низок, тогда необходимо учитывать  сразу два следующие факторы: нужного качества решения и степени  согласия подчиненных выполнять  решения.

3. Методы творческого  поиска альтернативных вариантов

Одним из самых сложных  этапов рациональной технологии принятия решений является поиск альтернативных вариантов. В управленческой практике используются разнообразные методы творческого поиска альтернативных вариантов, которые условно делят  на три группы:

методы индивидуального  творческого поиска:

метод аналогии;

метод инверсии;

метод идеализации);

методы коллективного  творческого поиска:

метод "мозгового штурма";

метод конференции идей;

метод коллективный блокнот;

методы активизации творческого  поиска:

метод контрольных вопросов;

метод фокальных объектов;

метод морфологического анализа).

Метод аналогии предполагает использование известных подобных решений из других сфер деятельности, например, «подсказанных», технической, экономической или художественной литературой, наблюдениями за явлениями  природы и т.п.

Метод инверсии - специфический  метод, предполагающий подходы к  поиску вариантов решения проблемы от противного: перевернуть обычное  решение «вверх ногами»; вывернуть  наизнанку; поменять местами подобное.

Метод идеализации базируется на поиске альтернативы путем инициирования  представление об идеальное решение  проблемы, которое может натолкнуть на новые варианты действий.

По сравнению с индивидуальными, коллективные методы являются более  эффективными.

Метод «мозгового штурма»  сводится к творческому сотрудничеству определенной группы специалистов ради решения проблемы путем, например, проведения дискуссии. Чтобы "мозговой штурм" не превратился в обычное совещание, следует соблюдать определенные правила:

запрет критицизма и негативных комментариев;

выдвигаемые идеи и предложения, не осуждаются;

поощрение свободного творческого  мышления;

обеспечения выдвижения как  можно большего количества идей;

поощрения комбинирования идей, развития идей на основании других т.д..

Метод конференции идей отличается от метода «мозгового штурма» тем, что  предполагает доброжелательную критику  в форме реплик или комментариев. Считается, что такая критика  может повысить ценность идей, выдвигаемых. Все выдвинутые идеи фиксируются  в протоколе анонимно. Не рекомендуется  привлекать к конференции идей лиц, которые скептически настроены  относительно возможностей решения  данной проблемы.

Метод коллективный блокнот  сочетает индивидуальное независимое  выдвижение идей с их коллективной оценкой. При этом каждый участник группы получает блокнот, в котором изложена сущность проблемы. Течение определенного  периода времени (обычно 2 недели) каждый участник группы записывает в блокнот  собственные идеи по решению данной проблемы. Затем блокноты собирает руководитель группы для обобщения  и систематизации информации. Реализация метода завершается творческой дискуссии  всей группы и обсуждением систематизированного материала.

С целью активизации процесса творческого поиска альтернативных вариантов используется третья группа методов.

Метод контрольных вопросов. Его сущность заключается в стимулировании поиска идей с помощью универсальных  вопросов. На практике часто используется перечень универсальных вопросов, составленный Алексом Осборном:

которое новое применение объекта можно предложить?

какие модификации объекта  возможны, если его вращать, скручивать, изменять функции, цвет, форму и т.д.?

что можно на объекте увеличить (уменьшить): размеры, прочность, количество элементов и т.д.?

что можно на объекте заменить?

Метод фокальных объектов рекомендует перенос признаков  случайно выбранных объектов на объект совершенствуется. Вследствие этого  возможно получить новые, оригинальные варианты решения проблемы совершенствования  данного объекта. Метод фокальных  объектов реализуется в следующей  последовательности:

а) выбирается фокальный  объект и устанавливается цель его  усовершенствования;

б) наугад выбирается несколько  случайных объектов;

в) составляются списки признаков  случайных объектов;

г) признаки случайных объектов присоединяются к фокального объекта;

д) полученные сообщения  развиваются путем свободных  ассоциаций;

е) полученные варианты оцениваются  и отбираются рациональные решения.

Метод морфологического анализа  основан на применении комбинаторики, т.е. на системном исследовании всех теоретически возможных вариантов, вытекающих из закономерностей построения (морфологии) объекта анализируется. Синтез охватывает как известные, так  и новые, необычные варианты. Путем  комбинирования вариантов можно  получить решение, которые могут  иметь практический интерес.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Классификация  управленческих решений в учете.

 

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

1. интуитивные решения;

2. решения, основанные на суждениях;

3. рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто  интуитивное решение — это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек  делает выбор. То, что мы называем озарением  или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается  редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и  дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете  выбор, что изучать — программу  обучения управлению или программу  обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных  курсов по каждому предмету.