Значение управленческого учета в принятии оперативных решений. 5

Введение

Управление – это  процесс целенаправленного воздействия  на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения  его эффективного функционирования и развития.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели[1].

Принятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Многообразие решений  представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается  на основе системного подхода, представленного  в данной работе, который позволяет  раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой[1].

Целями данной работы являются:

1. Выявление сущности управленческих оперативных решений

2. Классификация управленческих решений на основе различных критериев

3. Рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на  примере

Для того чтобы изложение  материала работы было наиболее связанным  и последовательным движение в ней  осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением  информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений.   

Теоретической методологической основой написания курсовой работы послужили законодательные, нормативные  акты, а так же труды отечественных  и зарубежных экономистов по управленческому учету.

1. Основы теории и модель принятия управленческих решений.

Управленческое решение — это креативный акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе его состояния и учета объективных законов и закономерностей функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Принятие решения должно учитывать его тип. Типы управленческих решений: 
1. Стратегические - касаются долгосрочных целей предприятия. 2. Административные - решения постоянно возникающих в организации вопросов. 3. Оперативные - ежедневные решения по текущим рабочим вопросам.[2]

Любое управленческое решение можно и необходимо характеризовать с пяти сторон: экономическая сторона - любое управленческое решение имеет реальную стоимость и по своим последствиям приносит либо прибыль, либо убытки; организационное - в разработке, принятии и претворении в жизнь непосредственное участие принимает персонал; технологическая - при принятии решения и его реализации должен соблюдаться определенный алгоритм, его нарушение в значительной степени снижает эффективность управленческой деятельности; правовая - управленческое решение не должно выходить за рамки правового поля; социальная - управленческое решение должно учитывать потребности, интересы, мотивы, стимулы, установки и ценности персонала, задействованного в его реализации.

Интуитивный выбор – это выбор, сделанный только на основании того, что человек считает его правильным. Это свойство человеческого ума, основанное на способности человека к мышлению, на его памяти, умении сосредоточиться и свести воедино разрозненные факты. Рациональный - основан на аналитическом обосновании принимаемого решения. Основан на суждениях, базируется на зафиксированных в памяти человека знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом[3].

Выбор того или иного  подхода обусловлен многими факторами, основным из которых является неопределенность. Она сопровождает решение большинства задач в социально-экономических системах. Неопределенность присутствует при принятии любого управленческого решения, и процедура его разработки есть процесс уменьшения неопределенности. Под фактором неопределенности следует понимать набор нечетких и размытых ситуаций при недостаточности информации. При принятии управленческого решения следует различать объективные неопределенности, не зависящие от человека, их источник находится вне организации, и субъективные находящиеся в самой организации и зависящие от самих людей.

Выделяют четыре вида неопределенности: 
1. Низкий - практически не влияет на характер принятия решений; 2. средний - требует пересмотра основных процедур разработки решения; 3. высокий - требует разработки новых процедур принятия решения; 4. сверх высокий - находящийся вне понимания управленца, принимающего решение.[2]

Влияние фактора неопределенности снижается при правильном использовании  информационного обеспечения. Наличие фактора неопределенности при принятии решения обуславливает наличие соответствующей степени риска при принятии управленческого решения.

Управление рисками - это система соответствующих  методов и приемов, направленная на уменьшение возможных отрицательных  последствий по результатам деятельности организаций при принятии ошибочных  решений. В современной психологии управления разработаны различные модели принятия управленческих решений.

Основные модели принятия управленческого решения: 
1.Подход на основе теории управления; 
2.Модель Карнеги (Р. Кайерт, Д. Марч, Г. Саймон); 
3.Модель инкрементального процесса принятия решения (Г. Минцберга); 
4. Модель «мусорного ящика» (М. Коэн, Д. Марч, Д. Олеси).[4]

В рамках этих моделей  выделяют различные подходы к  определению основных этапов принятия управленческого решения и его  реализации, В моделях Э. А. Смирнова, А.А. Урбановича выделено пять этапов, но они называются по-разному. Джейн Крэнуелл-Ворд, Фрэнсис и Уилсон выделили шесть, А.В. Морозов - восемь. В модели инкрементального npоцесса принятия решения Генри Минцберга и его коллег из университета МакГилла в Монреале выделяются три фазы в принятии управленческого решения.[3]

Вместе с тем необходимо учитывать, что разработка управленческого  решения, как правило, идет по одному из двух направлений: 
- Использование процедуры поиска для отыскивания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации; 
- Проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента (инкрементальная процедура нащупывания и построения решения).

Исходя из этих направлений, следует выделять и различные  этапы процедуры принятия решения. На наш взгляд, оптимальным является выделение пяти основных этапов подготовки управленческого решения и его реализации: 
- Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. 
- Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от самого руководителя, так и от конкретной ситуации.  
- Этап выработки и принятия решения. Наиболее сложный и ответственный момент. Он предполагает ряд фаз. 
- Формулирование набора альтернативных решений. Основные условия: количество вариантов должно быть не менее трех, но, как правило, не более семи, оптимальный набор альтернатив три – пять, в качестве базовой выбирается новая нестандартная альтернатива. 
- Оценка альтернативных решений производится по степени их достоинств, недостатков и, главное, возможных последствий. Оценка и выбор могут производиться четырьмя способами.[4]

Способы оценки и выбора альтернатив: 
- Форма высказывания авторитетного мнения - окончательный выбор - за одним человеком, полагающимся на свой собственный опыт и интуицию; 
- Подключение методов теории управления - оценка альтернатив на более систематической основе; 
- Форма переговоров - в процесс выбора альтернатив вовлечена соответствующая группа лиц; 
- Метод проб и ошибок - когда принимающие решения просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему.[5]

При этом следует подчеркнуть, что главным недостатком в  управленческой деятельности является не плохое решение, а его отсутствие. Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать pешения в нужное время, в нужном месте. Каждое неудачно принятое решение дает новые знания и новую информацию. Смысл действий управленца - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки, неудача зачастую лежит в основе успеха.

Когда принято окончательное решение, оно должно быть санкционировано, т.е. утверждено на соответствующих уровнях. Часто эта процедура носит формальный характер, так как ответственность за последствия принятого решения лежит на тех, кто его принимал. Но иногда на этом уровне в него могут вноситься некоторые коррективы.

Организационный этап. Предполагает доведение принятого решения и сроков его исполнения до непосредственных исполнителей. Назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

Выделяют различные формы реализации управленческих решений, такие как 
предписание - официальное извещение должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок; деловая беседа - специально организованное мероприятие с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по коллективной выработке оптимального варианта реализации принятого решения; убеждение - беседа проводимая руководителем с подчиненными в целях формирования у них прочных взглядов на содержание управленческого решения дата его выполнения; разъяснение - беседа, проводимая руководителем с целью осознания подчиненными сущности и содержания принятого управленческого решения и другие.

Контролирующий этап - учет и контроль порядка выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы производится не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок управленческих решений. При этом необходимо учитывать, что контроль играет стабилизирующую роль. Это проявляется в том, что в результате контроля выполнения управленческих решений возникает возможность оперативно корректировать ход его реализации и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.

Контроль неразрывно связан с учетом. Под ним понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.[5]

Если число контролируемых показателей управленческого решения  велико, но необходим анализ их взаимосвязей, руководитель может осуществлять мониторинг с применением компьютерных технологий. Он позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на отклонения системы реализации управленческого решения.

Контроль выполняет  важную роль в обеспечении выполнения принятого решения, в том числе  как фактор социально-психологическим, характера, как для проверяющего, так и для проверяемого.[5]

Управленческое решение  может быть реализовано при грамотном  использовании соответствующих  способов и приемов управленческой деятельности.

Наряду со способами  и приемами управленческой деятельности выделяют основные группы методов управления: 
-Правовые; 
-Экономические; 
-Распорядительные; 
- Социально-психологические.

При этом необходимо подчеркнуть, что административные методы имеют, как правило, самую низкую эффективность.[5]

2. Классификация управленческих решений в учете

На первый взгляд может  показаться, что классификация —  чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его  принимающему, ответить на вопросы: Как срочно нужно принять решение?; Кто полномочен, принять решение?; С кем следует проконсультироваться?; Кто будет утверждать решение?; Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?[6]

В зависимости от ответов  на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

По источнику появления  решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей  и задач, которые стоят перед  данным подразделением.

По степени воздействия  на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику. (См. табл. №1)

Таблица №1. Сравнительная характеристика оперативных решений

[6]

В зависимости от порядка  принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

Коллективная форма  принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок  позволяет в окончательном решении  учесть мнения многих членов группы, и  в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.[7]

Коллегиальная форма  принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой  специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная  формы принятия решения значительно  снижают ответственность и практически  исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения  используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).[7]

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.[8]

К незапрограммированным относятся  решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Рутинные решения принимаются  по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.

Селективные решения  предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.[9]

Адаптационные решения  требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения  в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.[9]

По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют  количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений  в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.[10]

По продолжительности  периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения  имеют прогнозный характер, что обусловлено  видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения  могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения  находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения  принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими  органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных  проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения  предназначены для низших уровней  управления действующих в условиях значительной свободы.[11]

Рекомендующие решения  готовятся совещательными органами, их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Одно и то же решение  для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим  и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компании IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осуществление этой программы в течение трех лет. Оно было ориентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в котором он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществляющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для технически подготовленных работников цеха повысить свою квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.[12]

По способу принятия различают выборочные и систематические  решения.[12]

Выборочное решение  касается одного или нескольких близких  аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения  охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения  относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы  оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.[12]

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют  оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения  требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).[13]

3. Информационная  подготовка тактических и оперативных  управленческих решений

Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей  разных уровней, наиболее распространен  маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о прибылях и  убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рассмотрим отчет о прибылях предприятия. Допустим, что это предприятие выпускает изделия одного и того же типа, например телевизоры (см. табл. №2).[14]

Табл. №2 Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.