Значение управленческого учета в принятии оперативных решений. 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Значение управленческого  учета в принятии оперативных  решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

Введение	3
Основы теории и модель принятия управленческих решений	4
Классификация управленческих решений в учете	9
Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений	13
Определение и цели стратегического управленческого учета	17
Заключение	21
Список использованных источников	22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление – это  процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных управленческого учета при принятии оперативных решений.

Цель работы – раскрыть значение управленческого учета в принятии оперативных решений.

Задачи курсовой работы:

– рассмотреть основы теории и модель принятия управленческих решений;

– привести классификацию управленческих решений;

– описать информационную подготовку тактических и оперативных управленческих решений;

– дать определение, рассмотреть цели стратегического управленческого учета.

Методологической  и теоретической основой явились  труды ряда отечественных аналитиков, таких, как Волкова О.Н., Грищенко О.В., Ивашкевич В.Б., Шеремет А.Д, и др.

 

1. Основы теории и модель принятия управленческих решений

 

На современном предприятии  управление является весьма распространяем видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образует замкнутый цикл (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Управленческий учет и принятие управленческих решений

 

Процесс управления реализуется  в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров.

Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом.

Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия  как оперативного и текущего, так  и перспективного характера [7, 10].

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что система управленческого учета является частью общей системы управления финансами предприятия.

Важной задачей управленческого  учета является сбор, обобщение и  передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности [2, 6, 8, 10].  

Разработка эффективных  решений — основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 

 Проблема принятия  решений носит фундаментальный  характер, что определяется ролью,  которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки  для широкого распространения.  

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимаются [6, 12, 14]:

1) элемент множества  возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность  системы управления;

3) устные или письменные  распоряжения необходимости выполнения  конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность  действий для достижения поставленной  цели;

5) нечто, отражающее  осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается  количественный или качественный показатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Одной из главных задач управленческого учета является обеспечение руководства предприятия информацией трех основных видов [7, 12, 14]:

• данными о себестоимости продукции для целей ценообразования и оценки товарно-материальных запасов;
• данными анализа поведения затрат для целей оперативного планирования и контроля;
• данными специального анализа для принятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях [14].

Когда существует много  альтернатив, процесс принятия решений  становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.

 Переменные - это факторы,  контролируемые управляющей системой, параметры - неконтролируемые управляющей  системой факторы и операционные  условия и ограничения. Например, при разработке управленческой  модели оценки производства новых видов изделий анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде [4, 6].

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы: количественные и качественные факторы:

- количественные факторы легко принимают числовое выражение. К ним относятся, например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно большее количество факторов.

- качественные факторы, например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья, не поддаются прямому количественному измерению.

Следует отметить, что  в традиционном российском анализе  хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и  анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах. В России под количественными факторами понимаются объемные показатели (численность работников, количество затраченных материалов и т.п.). Качественные факторы также являются количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса (производительность труда, фондоемкость и т.п.) [10].

При принятии решений  необходимо принимать во внимание и  анализировать как количественные, так и качественные факторы.

Нередко, при принятии решения не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывают и тем самым упускают возможную выгоду от их реализации. В связи с этим возникло понятие - альтернативные издержки.

Альтернативные издержки - это максимально возможный вклад  в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Таким образом, управленческое решение – это результата анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели организации. Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.

 

 

 

2. Классификация управленческих решений в учете

 

На первый взгляд может  показаться, что классификация —  чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, то есть дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его  принимающему, ответить на вопросы:

Как срочно нужно  принять решение?

Кто полномочен, принять решение?

С кем следует  проконсультироваться?

Кто будет утверждать решение?

Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

В зависимости от ответов  на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения, возможные ограничения при его принятии, способ фиксации и оформления, направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

Управленческие решения  можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (рис. 2).

Прокомментируем отдельные  менее понятные позиции в приведенной классификации, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

В зависимости  от порядка принятия решения могут быть коллективными и индивидуальными.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями.

 

 

 

Рис. 2. Классификация управленческих решений [2, 5, 7, 11, 14].

Решение принимается  либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры. Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.

Коллективная форма  принятия решения значительно снижает  ответствен-

ность и практически  исключает возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами. Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными.

Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми.

Комплексные решения  одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены.

Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска  определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные и краткосрочные [2, 5].

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.

Решения, принимаемые  в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.  

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Таким образом, управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.  Классификация видов решений  по вышерассмотренным признакам  приводит к различным комбинациям  видов решений (решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое), то есть вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

 

3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений

 

Среди возможных  подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей предприятия, наиболее распространен маржинальный подход, который основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о  прибылях и убытках предприятия  с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рассмотрим отчет о прибылях предприятия. Допустим, что это предприятие выпускает изделия одного и того же типа, например шумоглушители (Таблица 1).

Таблица 1 - Отчет о прибылях и убытках за декабрь 2010 г., тыс.руб.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (400 шт.)	200 000	500
Минус переменные затраты	120 000	300
Маржинальная  прибыль	80 000	200
Минус постоянные затраты	70 000
Прибыль	10 000

 

По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратами, то есть это сумма, направляемая для покрытия постоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. Заметим, что в первую очередь маржинальная прибыль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли организацией. Если маржинальной прибыли недостаточно для покрытия постоянных затрат, предприятие несет убыток от своей деятельности. Предположим, что в середине месяца удалось продать только один шумоглушитель. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (Таблица 2)

Таблица 2 - Отчет  о прибылях и убытках (маржинальный подход) тыс.руб.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (1 шт.)	500	500
Минус переменные затраты	300	300
Маржинальная  прибыль	200	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	69 800

 

Для каждого дополнительного шумоглушителя, проданного в течение месяца, 200 тыс.руб. маржинальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго шумоглушителя суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 тыс.руб., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 шт. и составит 69 600 тыс.руб.

Эти рассуждения  можно продолжить, предположив, что продано 3,4 и т.д. шумоглушителей.

Точка безубыточности –  это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения  проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.

Выручка от             Затраты                    Затраты            

реализации           переменные             постоянные

Проведя необходимые  преобразования получим формулу  для определения безубыточного  объема производства.

 

             Затраты постоянные                              критический

Цена – Переменные затраты не единицу                объем

 

Другая альтернатива этой формулы:

 

            Затраты постоянные                               критический

Маржинальный доход / количество                       объем

 

Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (Таблица 3).

Таблица 3 - Безубыточный объем производства

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (350 шт.)	175 000	500
Минус переменные затраты	105 000	300
Маржинальная  прибыль	70000	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	0

 

Следовательно, при продаже 350 шумоглушителей предприятие не получит ни прибыли, ни убытка. В управленческом учете такая ситуация означает достижение точки безубыточности.

Когда количество продаж превышает число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Например, если будет продан 351 шумоглушитель, прибыль составит 200 тыс.руб.., поскольку будет продано на 1 шумоглушитель больше, чем нужно для достижения точки безубыточности.

Выручка от реализации, переменные и постоянные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.

Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой маржинальной прибыли. Эта величина рассчитывается следующим образом:

 

Норма Маржинальная прибыль

прибыли =   Выручка от реализации 

Для нашего примера это  определяется следующим образом:

 

(80 000 / 200 000) • 100% = 40%,     Или в расчете на единицу

(200 / 500) • 100% = 40%

Норма маржинальной прибыли  показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказывает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что увеличение выручки от реализации на 1 тыс.руб. приведет к увеличению маржинальной прибыли на 0,4 тыс.руб. Прибыль предприятия также увеличится на 0,4 тыс.руб., если останутся неизменными постоянные затраты.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства или продаж. Например, если объем будет увеличен на 20 000 шт., то маржинальная прибыль увеличится на 8000 тыс.руб. (20 000 • 0,4). Прибыль предприятия также увеличится на 8000 тыс.руб. при условии неизменности постоянных затрат.

Основываясь на маржинальном доходе можно выделить следующие группы управленческих решений:

1. Решение об объеме производства.
2. Выбор производственной программы.
3. Покупка или самостоятельное производство.
4. Ценообразование.

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда предприятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая.

Таким образом, рассмотренная концепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управленческих решений в современных условиях.

4. Определение и цели стратегического управленческого учета

 

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [7, 10].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия обязаны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют  свою деятельность исходя из того, что  окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Цель стратегического  управленческого учета — обеспечение  эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации.