Содержание

Содержание - 1 -

Введение - 2 -

Глава I. Теоретическая - 4 -

1. Роль и сущность профессиональной ориентации - 4 -

2. Цели адаптации - 8 -

3 Виды адаптации и стадии адаптации - 9 -

4. Адаптация различных работников. - 12 -

а) адаптация молодых специалистов - 12 -

б) Адаптация новых сотрудников. - 16 -

в) Адаптация руководителей. - 18 -

5. Управление адаптацией работников - 20 -

6. Оценка результатов адаптации - 23 -

7. Зарубежный опыт - 27 -

Глава II. Практическая часть - 29 -

1. История предприятия «Ульяновский моторный завод», основной вид деятельности предприятия - 29 -

2. Исследование проблемы адаптации на предприятии «Ульяновский Моторный завод» - 31 -

3. Анализ исследования адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод» - 33 -

Глава III. Рекомендательная часть - 38 -

Заключение - 44 -

Список использованной литературы - 45 -

Приложения. - 46 -

Введение

     В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

     С позиции  управления персоналом наибольший интерес  представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

    Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д. W&. '%

      Поэтому в условиях введения нового механизма  хозяйствования,  перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше.

     Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых специалистов.

        Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

     В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д.

     Цель  работы:

     Рассмотреть существует ли проблема адаптации работников на предприятии Ульяновский Моторный Завод и методы ее преодоления.

Глава I. Теоретическая

   1. Роль и сущность профессиональной ориентации

     Процесс адаптации персонала в организации  начинается с его ориентации. Это  деятельность, посвященная введению новых работников в курс их новых  задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами.

     Ориентация  представляет собой  процесс приема нового работника и обеспечение  его базовой информацией, необходимой для  быстрого привыкания к окружающей среде  и выполнению своих  профессиональных обязанностей. (ж. Молодой специалист, №13, июль 2004г.).

     Профессиональная  ориентация представляет собой систему  мер по профинформации, профконсультации, профподбору  и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 435-436.). 

      Многие авторы склонны считать профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» в процесс «первого уровня» — адаптацию.

      Так же есть авторы считающие, что адаптацию  и профориентацию стоит разделять, что они два независимых положения.

      Введение  в должность Веснин разделяет  на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и  его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

      Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает  как следующую за введением в  должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс  как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

      Другой  автор, Поршнев, также разделяет профориентацию и адаптацию. Согласно Поршневу, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

      Адаптация же, как взаимное приспособление работника  и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Поршневым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации. 

   Неполное  использование возможностей работника  в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей  для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает  его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к  падению производительности, ухудшению  качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-429.)

   Есть еще  одна важная задача профориентации –  это содействие быстрым структурным  сдвигам в занятости. В настоящее  время многоукладная экономика  предоставляет работникам с разными  способностями и интересами возможность  найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих  мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия  для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма  выбора профессии, когда начнут действовать  программы по созданию новых рабочих  мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники  не воспримут профориентацию как  метод регулирования предложения  рабочей силы в организации, они  будут испытывать экономические  и психологические трудности. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-429.) 

   Введение  в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безопасности, трудовые отношения, экономические факторы. Введение в должность проводится линейным менеджером и представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новичком работы, сокращение периода адаптации в коллективе, помощь в установлении контактов с окружающими.

   Программа введения в должность на уровне подразделения везде, где это возможно, должна начинаться с его руководителя, а не с непосредственного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделения, перед тем как представить новичка своему непосредственному руководителю для ознакомления деталями. Для руководителя подразделения является важным быть вовлеченным на этом этапе, с тем, чтобы не выглядеть в глазах новичка отдаленной персоной.

   Введение  в должность направлено на то, чтобы снять напряжение новичка, вызвать интерес со стороны новичка к организации и к работе в ней, обеспечить базовой информацией по вопросу организации труда, ознакомить со стандартным исполнением и производственным поведением, возможностями обучения и развития. Программа введения в должность (специализированная ориентация) включает функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемую отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудникам подразделения. Последствиями плохой ориентации являются долгий период адаптации, низкая производительность, некачественная работа, высокая текучесть, рост общих расходов организации.

   При эффективной  ориентации новый работник с самого начала ощущает себя членом команды, он чувствует, что вносит существенный вклад в деятельность подразделения и организации, испытывает доверие к руководителю и организации, у него появляется стимул учиться и развиваться. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Цели адаптации

   В основание  у всех авторов поставлены одни и  те же задачи перед целями адаптации, я позволил себе сделать общую  интерпретацию целей всех авторов:

• смягчение прелиминарных этапов, на которых для нового сотрудника все кажется непривычным и незнакомым
• быстрое установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника
• снижение стартовых издержек. Новый сотрудник, как правило, работает менее эффективно, чем опытные коллеги, что требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает стартовые издержки и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть общих стандартов исполнения работы
• сокращению текучести кадров. Если работник ощущает себя ненужным, то он может отреагировать на это уходом с работы
• экономию времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Новому сотруднику приходится оказывать помощь. Обычно это делают непосредственный руководитель и коллеги, которые тратят свое время. Хорошие программы ориентации помогают экономить время  на каждого из них
• развитие положительного отношения к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. Новый работник должен с реализмом отнестись к изучению того, что от него ждет организация. Его собственные надежды не должны быть ни слишком   большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен совмещать цели организации с собственными ценностями. Программа ориентации включает введение в организацию и введение в должность.

Как мы видим, все  цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого  персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему  всего необходимого для этого  и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень  его трудовых способностей.

   3 Виды  адаптации и стадии  адаптации

     Рассмотрим  основные виды адаптации, которые стали  стандартом у всех авторов, какие  цели они преследуют, и какие трудности  могут заключать в себе. Как  мне кажется, лучше всего описал виды адаптаций Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала», цитируемый во многих журналах, так или иначе, схож у некоторых авторов.

     Выделяют  профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую адаптацию.

     Профессиональная  адаптация включает освоение профессии, ее тонкостей, специфики, приобретение необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

     Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе.

     Психофизиологическая  адаптация включает приспосабливание работника к санитарно-гигиеническим условиям (температура, влажность и т.д.), режиму работы, содержанию и характеру труда (индивидуальный -коллективный, ручной - автоматизированный). Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций и характеристики самих условий.

     Социально-психологическая  адаптация включает привыкание работника к коллективу, его нормам, руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний. Она завершается тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил ценности ориентации, деловые и личностные отношения в нем. Факторами социально-психологической адаптации являются психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношения в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений. Удовлетворенность характером работы, взаимоотношения с коллегами и руководителями, положение в коллективе рассматриваются как критерии социально-психологической адаптации.

     Довольно  неплохую схему представил Поршнев  А.Г.  (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 435-436.) (прил. №1) 
 
 

Стадии  адаптации

     В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции  и идентификации.

      Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.

      На  стадии приспособления происходит постепенное  привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность  – до одного года. В течение этого  периода достигается совместимость  с коллегами.

      Стадия  ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работников в организацию.

      На  стадии идентификации работник отождествляет  личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают  три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью  идентифицированные. Ядро любого коллектива, это кадровые квалифицированные  работники.

     По  уровню различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация - приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Они, как правило, меняют объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителей.

Повышенное внимание уделяется первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

  Роль руководителя в процессе адаптации. Процесс адаптации становится эффективнее, если в нем участвует руководитель. В его обязанности входит проведение предварительной работы с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

     В течение  первой недели руководителю желательно часто видеться с работниками  узнавать об успехах и помочь устранить  проблемы. Это позволит как можно  раньше (буквально в течение месяца)  составить представление о его  сильных и слабых. сторонах, взаимоотношениях в  коллективе.

Руководителю целесообразно  завести карточку для контроля за адаптацией и постоянно держать  в поле зрения этот процесс. 
 
 

   4. Адаптация  различных работников.

   В журнале  «Молодой специалист» (№13 (99) 2004г.) очень  хорошо рассмотрена адаптация различных  специалистов, даны рекомендации, и  раскрытие основных проблем с  которыми может столкнуться тот  или иной специалист, только вступивший в определенную должность. Во многом я на стороне автора статьи, потому, как он целиком проникся проблемами адаптируемых работников.

а) адаптация  молодых специалистов

     Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания учебного заведения считаются выпускники высших и средних специальных учебных заведений, окончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

     В широком  смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

     Специфическими     социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются: 

• труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий
• начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей
• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж, (опыт) практической работы
• молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность

   Быстрое включение  молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

   Результаты  адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

   К числу  основных факторов, влияющих на адаптацию  молодых специалистов, относятся:

   * соответствие работы полученной в вузе специальности

   * возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной    мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения

   * внедрение научной организации труда на рабочем месте

   * микроклимат  в коллективе

   * социально-бытовое обеспечение

   * организация свободного времени.

   Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

   Для молодого специалиста в период адаптации  большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов. 

     Первый  этап.

     Служба  управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители. 

     Второй  этап.

     Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился. 

   Третий  этап.

   Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет. 

Четвертый этап.

   Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению. 

   Пятый этап.

   Все успехи неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться. 

     Шестой  этап.

     Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

     Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в тс случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров.

     Зная  темп различных этап адаптации, организациям лег установить, на каком этапе  находится в данный момент молодой специалист, задержался он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

     Если  адаптация проход успешно, то достигается  стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

б) Адаптация  новых сотрудников.

     Приход  в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

   Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было значительно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет  привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

     Необходимо  выяснить следующие вопросы:

     1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее мeсто.

     2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

     3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.