Адаптация сотрудников на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная ориентация и  адаптация являются важным элементом  системы подготовки кадров, а также  регулятором связи между системой образования и производством. Они  призваны способствовать удовлетворению потребностей организаций в рабочей  силе для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Неполное использование возможностей работника  в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и приносит потери организации. Несоответствие профессиональной подготовки содержанию трудовых функций, выполняемых  работником, снижает его интерес  к труду и работоспособность, что ведет к снижению производительности, ухудшению качества продукции, к  росту числа профессиональных заболеваний  и травм. Другая важная задача адаптации - содействие быстрым структурным  сдвигам в занятости населения. В настоящее время многоукладная  экономика предоставляет работникам с разными способностями и  интересами возможность найти место  на рынке труда. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться  только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут адаптацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

1 Понятие адаптации и этапы адаптации новых сотрудников

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация  творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников  в жизнь организации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности. 
На втором – этапе ориентации – происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Пример вопросов, часто  затрагиваемых ориентационной программой:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; 
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; 
организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации:  принципы кадровой политики; 
принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы  и формы оплаты труда и ранжирование  работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; 
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; 
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности: места оказания  первой медицинской помощи; меры  предосторожности; предупреждение  о возможных опасностях на  производстве; правила противопожарной  безопасности; правила поведения  при несчастных случаях и порядок  оповещения о них.

6. Работник и его отношения  с профсоюзом: сроки и условия  найма; назначения, перемещения,  продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование  о неудачах на работе и опозданиях  на работу; права и обязанности  работника; права непосредственного  руководителя; организации рабочих;  постановления профсоюзов и политика  компании; руководство и оценка  исполнения работы; дисциплина и  взыскания, оформление жалоб;  коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение  новых идей.

7. Служба быта: организация  питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных  автомобилей;

8. Экономические факторы:  стоимость рабочей силы; стоимость  оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:  цели и приоритеты, организация  и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями;  взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности  и ответственность: детальное  описание текущей работы и  ожидаемых результатов; разъяснение  важности данной работы, как она  соотносится с другими в подразделении  и на предприятии в целом;  нормативы качества выполнения  работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и  расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего  работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть  оказана, когда и как просить  о ней; отношения с местными  и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников  подразделения.

2 Виды адаптации

Виды адаптации персонала  – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической  системы и социальных отношений  в организации. Виды адаптации персонала  таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное  психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической  адаптации происходит включение  работника в систему взаимоотношений  коллектива с его традициями, нормами  жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник  получает информацию о системе деловых  и личностных взаимоотношений в  коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных  членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым  соц. опытом, со своими ценностными  ориентациями. При принятии сотрудником  групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

3 Вступление в должность

Проблема адаптации вновь  принятых не менее важна, чем отбор  и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится  следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная  с этим ответственность, кому он подчиняется  и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального  и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что  программа вступления в должность  разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа  вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об  организации, ее продукции, потребителях  и структуре.

2. Конкретную информацию  о порядке, сроках и условиях  найма, не включенных в договор  (контракт) о найме. Например, административные  инструкции, допустимые расходы,  командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами  и отделами, непосредственно связанными  с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами  этих отделов.

4. Широкое обсуждение  предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности  и права с вышестоящим на  один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае – это то, что какие  бы печатные документы не получил  новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто  не может заменить живого общения  с человеком. Причем отметим, что  в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем  если бы он или она обучались своей  работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень  компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации  персонала – это причины, от которых  зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– «отработанность» организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

4. Зарубежный опыт

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически  не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и  линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы —  от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который  требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия  труда и свои обязанности. Для  этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

5. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности  управления ее персоналом. Для выявления  этих целей необходим анализ системы  управления персоналом в организации.

Управление трудовыми  ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках .

Управление по работе с  персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Управление по работе с персоналом

В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;
• подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;
• обеспечение проведения аттестации сотрудников;
• оформление анкетных материалов;
• организация защиты персональных данных сотрудников организации;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации  в рамках своего подразделения выполняют  следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

• Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
• Обучение работников новой для них работе;
• Улучшение качества работы каждого работника;
• Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
• Интерпретирование политики и последовательности действий организации;
• Создание и поддержание морального климата отдела;
• Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу  подчиняется непосредственно директору организации и выполняет следующие функции подсистемы управлению персоналом:

• планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;
• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу  разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии – выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Направление функционирования системы управления персоналом организации  задается ее кадровой политикой, которая  прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных  составных элементов требует  эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует  эффективнее, чем профессионализм  сотрудников и их искреннее желание  удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников  можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения – это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые  неиспользованные возможности улучшения  своего финансового, экономического и  социального состояния. А именно, практически не разработаны способы  адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование  потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько  эффективно функционирует процедура  адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры .

Для анализа процесса социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЗАО «Стокманн».
2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных  документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении  и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью  наблюдения являлась фиксация взаимоотношений  и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения . До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной  активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение  рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие  контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих  задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
2. Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
3. Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам  наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность  трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в  коллективе между постоянно работающими  и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно  работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших  и для давно работающих сотрудников  представлены в Приложениях В,Г.