Актуальность централизации маркетинга

Актуальность централизации  маркетинга

Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении снабженческо-сбытовых операций разных подразделений и департаментов  компании не позволяют в полной мере получить выгоды от предприятия, снижают эффективность работы каждого из участников и группы в целом.

Организация единого технологического пространства, где все взаимосвязано, сбалансировано по мощностям и потокам  и замкнуто, предполагает одновременное  формирование единого информационно-маркетингового пространства. Движущей силой эффективной  организации современного производства является управляемость. Носитель организованности и управляемости в технологическом  пространстве интегрированной группы предприятий — единая служба маркетинга во главе с координирующим центром.

Таким образом, существующая ситуация обусловливает необходимость  создания единых маркетинговых служб, координирующих маркетинговую деятельность предприятий интегрированных компаний.

Под единой маркетинговой  службой авторы подразумевают создание матричной структуры службы маркетинга. Характеристика ее как единой предопределена наличием единой стратегии маркетинга.

Изучение организационных  структур и структур управления российских интегрированных компаний (ОАО «НК Лукойл», ОАО «НК ЮКОС», ОАО «Сургугнефтегаз», АО «НК Сибнефть», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Татнефть», «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», РАО «Норильский никель», ОАО «Северсталь», ОАО «СУАЛ-Холдинг», ОАО «АКРОН», АК «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания», «Агрохимпромхолдинг», холдинговая компания «Амтел»1) показало, что в компаниях, которые успешно развиваются, централизованы функции маркетинга, стратегического управления. Так, например, в «НК ЮКОС» формированием стратегии развития компании занимается сокращенный центральный аппарат, создан маркетинговый центр. Кроме того, компания интегрировала в свой состав две компании по маркетингу. Это свидетельствует о том, что в структуре компании маркетинговые подразделения занимают одно из ведущих мест; кроме того, объединение считает необходимым нахождение в своей структуре специализированных маркетинговых организаций, на которые возлагается не только проведение маркетинговых исследований, но и реализация стратегии маркетинга. Централизация маркетинга характерна и для «НК Сибнефть». Эта компания также признает роль маркетинга в успешной деятельности, поэтому интегрировала в свой состав специализированные маркетинговые фирмы. «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания»  централизовали управление, планирование, сбыт. «СУАЛ-Холдинг» централизованно определяет общую стратегию развития дочерних предприятий. «Тюменская нефтяная компания» строит свою деятельность на основе централизации маркетинга. ОАО «Сургутнефтегаз» придерживается политики, предусматривающей хозяйственную самостоятельность дочерних предприятий, но служба маркетинга централизована.

Таким образом, из шестнадцати  обследованных интегрированных  компаний большинство централизовали управление, сбыт, но только четыре компании имеют  централизованные  маркетинговые  службы. Тем не менее следует сказать, что большинство российских интегрированных компаний если и выделяют службы маркетинга в своей структуре, то они играют, как правило, подчиненную роль в организации коммерческой деятельности, т.е. являются структурными подразделениями снабженческо-сбытовых служб, выполняя в большей мере информационную, рекламную, а не стратегическую функцию. Все-таки еще часто маркетинг у российских предпринимателей, бизнесменов, менеджеров ассоциируется только со сбытом, а не со стратегическим управлением. В процессе деятельности, функционирования интегрированной компании начинают организовывать службы маркетинга, которые прежде всего выполняют функции сбыта, но не управления деятельностью компаний и разработкой программ развития.

Рассмотрим основные место  и принципы организации служб  маркетинга в интегрированных структурах на ряде характерных примеров ведущих  зарубежных нефтяных компаний: Royal Dutch/Shell, Shell UK, Exxon, Exxon International, Exxon Canada, Unocal, Amoco, YPF [1]. Так, в Shell UK — компании, входящей в состав группы Royal Dutch/Shell, отделение маркетинга находится на среднем уровне управления. В целом структура управления компании построена на основе дивизионального деления по основным секторам деятельности.

Организационную структуру  Exxon можно отнести к структурам смешанного типа, сочетающим функциональную организацию с региональными и секторными подразделениями. Особенностью структуры управления компании является развитый функциональный аппарат, контролирующий деятельность дочерних компаний и отслеживающий ее эффективность. Особенностью структуры управления Exxon International является двухуровневая организация корпоративного центра. Структура компании сочетает сначала секторную, затем региональную дивизионализацию управления.

Структура управления Exxon Canada построена на основе двух секторных отделений, обладающих собственным функциональным аппаратом. Планирование инициируется бизнес-единицами, отделения и штаб-квартира отвечают за их корректировку (переговоры) и разработку общего интегрированного плана. Таким образом, децентрализованный аппарат корпоративного центра сочетается с централизованным аппаратом отделений.

В состав корпоративного центра компании Unocal входят группы роста, курируемые президентом компании, которые анализируют возможности дальнейшей коммерциализации областей нефти, газа, энергии, развития и технической поддержки проектов совместной деятельности, курируют собственный центр исследований, обеспечивают разрешение чрезвычайных ситуаций. Это значит, что маркетинг в компании фактически централизован.

Для координации стратегии  в основных секторах деятельности компании Аmoco введена должность координатора сектора по маркетингу. Организационная структура компании является характерным примером организации на основе бизнес-единиц с децентрализованным аппаратом управления (минуя дополнительный уровень отделений).

В компании YPF выделены стратегические бизнес-единицы — подразделение интернационализации и коммерциализации и подразделение по новым видам деятельности.

На сегодня большинство  мировых нефтяных компаний характеризуются  высоким уровнем использования  в маркетинге, причем наиболее рентабельным признается сектор розничной торговли. Именно с проникновением в область  розничной торговли связано появление  торговых марок нефтепродуктов и  формирование фирменного стиля компаний. Следует отметить, что для российских компаний характерна скорее интеграция до уровня оптовых продаж, что обусловливает их меньшую прибыльность и снижает конкурентные преимущества при экспансии на новые рынки сбыта.

Несмотря на то что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) — на нижнем. При этом между корпоративным центром и бизнес-единицами компании, построенными по дивизиональному типу, могут располагаться несколько дополнительных слоев управления — дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы бизнес-единиц в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности:

    для транснациональной  компании ведущим признаком дифференциации  отделений в большинстве случаев  является территориальный признак;

    компании, действующие  в рамках одного региона, в  большинстве случаев базируются  на секторных отделениях по  видам продукции (нефть и связанные  с ней разведка и добыча; нефтепродукты  и связанные с ними переработка  и маркетинг; продукты нефтехимии  и связанные с ними химические  производства).

Можно сказать, что большая  часть крупных нефтяных компаний тяготеет к значительной децентрализации. В таких структурах корпоративный  центр компании не связан с текущей  деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля.

Однако зачастую функциональные службы корпоративного центра могут  оказывать поддержку дублирующим  их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдаются существенные потери эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

К настоящему времени в  штаб-квартирах большинства компаний в наборе таких управленческих функций, как планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи  с общественностью, работа с кадрами, представлен и маркетинг. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам  совместного использования. Например, в таких компаниях, как Amoco и Shell, эти службы осуществляют закупки, инжиниринговое обслуживание, информационную поддержку, аудит, юридическое консультирование, привлечение и развитие персонала. В роли компаний по обслуживанию (служб совместного использования) обычно выступают специализированные агентства, предоставляющие консультационные услуги или отвечающие за техническую координацию деятельности нескольких бизнес-единиц. Их взаимоотношения с бизнес-единицами построены на контрактной основе и не входят в область компетенции штаб-квартиры компании.

Основная роль штаб-квартиры при этом состоит в поддержке  отделений и бизнес-единиц при решении управленческих задач, стоящих перед компанией в целом. Как правило, персонал корпоративного центра формируется из высококвалифицированных узкоспециализированных специалистов и менеджеров-дженералистов по решению комплексных проблем. Такие специалисты, наряду с отлаженной системой информационного обеспечения и упорядоченной системой документации, способствуют достижению компаниями высокой нормы управляемости [1].

Таким образом, основными  особенностями рассмотренных организационных  структур вертикально-интегрированных  компаний являются многоуровневость управления, координация деятельности участников интеграционной группы, дивизиональный подход в построении организации в межрегиональном пространстве, а также наличие структур смешанного типа (сочетание секторного, регионального и дивизионального управления), некоторая степень децентрализации управления, наличие самостоятельных центров прибыли, выделение маркетинга на верхнем или среднем уровнях управления.

Рассмотрим еще один аргумент в пользу централизации маркетинга и формирования единой маркетинговой  службы в интегрированных компаниях. Эффективное функционирование хозяйствующих  субъектов на рынке требует снижения трансакционных издержек. Уменьшить трансакционные издержки в процессе интеграции и в хозяйственной деятельности интегрированных образований позволит использование стратегии маркетинга при выборе состава, структуры, механизма интеграции и внедрение маркетинга в систему управления интегрируемой компании. Создание в России разного рода интегрированных структур как основы преодоления трудностей переходного периода к развитым рыночным отношениям требует формирования эффективных маркетинговых служб, способных координировать и обеспечивать оперативно-хозяйственную деятельность этих объединений.

Маркетинговые услуги, маркетинговые  мероприятия, осуществляемые в целях  оценки ресурсов, поиска и отбора партнеров, являются элементом трансакционных издержек. Соответственно, минимизация трансакционных издержек требует такой организации маркетинга в деятельности хозяйствующего субъекта, которая бы снижала затраты на маркетинг, но повышала бы его результативность. Это особенно актуально для интегрированных структур, поскольку выбор состава объединяемых предприятий, использование маркетинга в деятельности интегрированной компании может увеличить затраты на маркетинг, то есть повысить трансакционные издержки. В связи с этим централизация маркетинговой деятельности определяет снижение совокупных затрат на маркетинг, а следовательно, уменьшение трансакционных издержек. Рассмотрим зависимость снижения трансакционных издержек внутри интегрированной компании и при взаимодействии ее с рыночными агентами от организационной структуры ее маркетинга.

Различают два поля принятия решений. Решения внешней направленности отвечают на вопрос об эффективности  управления путем сопоставления  по трансакционным издержкам двух способов выполнения задач в данной области — силами самой организации или с использованием внешних возможностей. Посредством решений внутренней ориентации исследуется вопрос, с помощью каких внутрифирменных структур маркетинговые задачи могут быть реализованы наиболее эффективно.

На внешнем поле принятия решений интегрированная компания обычно проверяет, какие услуги могут  дать экономию издержек, независимо от того, приобретаются ли они на рынке  или обеспечиваются внутрифирменными возможностями.

Чем выше степень неопределенности при внешних закупках услуг, тем  выше и трансакционные издержки. Это вызвано большим объемом договорных соглашений, направленных на снижение влияния неопределенности и создание атмосферы доверия между партнерами. Вместе с тем высокая неопределенность при внешних покупках соответствующих услуг должна вызывать стремление к повышению степени вертикальной интеграции.

Частота, с которой возникают  потребности в определенных услугах, также влияет на размеры трансакционных издержек. Средние издержки по услугам, которые являются причиной высокого уровня постоянной составляющей затрат, снижаются при увеличении количества повторных заказов — например, благодаря эффекту масштаба операций и «кривой обучения», а также росту доверия между партнерами. При принятии решений относительно использования внешних или внутрифирменных услуг фактор частоты может стать решающим в том случае, когда другие два параметра — специфичность и неопределенность — однозначно не доказывают пользу того или иного варианта.

Таким образом, интегрированные  структуры при выборе решения  о продвижении вертикальной интеграции в маркетинг оценивают для  себя указанные параметры путем  сравнения трансакционных издержек при самостоятельном осуществлении маркетинга и покупки данных функций на стороне. Создание собственной службы маркетинга более эффективно, чем приобретение услуг маркетинга у сторонних организаций. Во-первых, это обусловлено частотой потребности: интегрированные компании постоянно нуждаются в информации о рынках, партнерах, ценах, корректировании маркетинговых программ и стратегий. Во-вторых, это решение оптимально в силу специфики осуществления маркетинга для конкретной группы предприятий, отраслей. Именно знание конкретного рынка, умение ориентироваться в нем и принимать адекватные изменениям рыночной ситуации решения является ноу-хау для каждой группы предприятий. Осуществление специфических маркетинговых операций самостоятельной маркетинговой службой интегри рованной компании связано с меньшими трансакционными издержками, чем передача их выполнения специализированным маркетинговым, консалтинговым организациям, поскольку выполнение маркетинговых операций сторонними организациями должно также оформляться контрактами, что ведет к росту неопределенности. А рост неопределенности, как указывалось выше, предопределяет необходимость вертикальной интеграции.

Так, результаты опроса, проводимого  Российской ассоциацией маркетинга на промышленных предприятиях [2], показали, что к покупке маркетинговых  услуг у сторонних организаций  готовы лишь 10% опрошенных организаций [2] .

Кроме того, специализированных организаций, способных оказать  маркетинговые услуги по исследованию определенных отраслевых рынков, в  России крайне мало. Это также обусловливает  необходимость создания собственной  маркетинговой службы внутри интегрированной  компании.

Если предприятие считает  возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение  задач, маркетинговых в частности, ищется в рамках собственной организационной  структуры. Таким образом, возникает  вопрос: какая организационная структура  маркетинговой службы может максимально  снизить трансакционные издержки? То есть сравнение, сопоставление в пользу той или иной структуры производится опять-таки при сопоставлении трансакционных издержек. Организационные решения, принимаемые в интегрированной компании в области маркетинга, должны быть оценены и обоснованы путем сопоставления по трансакционным издержкам.

Критериями решений при  выборе централизованной или децентрализованной структуры могут служить рассмотренные  выше параметры услуг — стратегическая значимость, специфичность, неопределенность и частота.

Решения, ориентированные  на собственные возможности предприятия, не могут быть приняты в одностороннем  порядке. На них влияет ряд иерархических  уровней. Так, на предприятии могут  быть центральные отделы по маркетингу с директивными полномочиями на уровне компании в целом, на уровне территориального подразделения или отдельного предприятия. С точки зрения вышестоящей инстанции (например, общефирменного отдела по маркетингу) преимущества децентрализации можно  использовать благодаря делегированию  задач подчиненным организационным  подразделениям (например, отделу по маркетингу какого-либо территориального подразделения).

В многоступенчатых фирменных  структурах на трансакционные издержки одновременно могут воздействовать и централизация, и децентрализация на отдельных уровнях. Это касается как вышестоящих, так и подчиненных организационных единиц [3]. В таких случаях с помощью адекватных мероприятий (например, путем создания эффективных информационных и коммуникационных систем в области маркетинга) надо пытаться по возможности полностью использовать преимущества в сфере трансакционных издержек. На этом фоне целесообразно проанализировать основные виды соответствующих издержек.

Функционирование единой маркетинговой службы в интегрированной  компании, соответственно наличие единого  информационного пространства, единой сбытовой сети, единых стандартов работы с информацией, приводит к необходимости

минимизации трансакционных издержек, связанных с поиском информации, исследования рынков, разработки и реализации эффективных маркетинговых решений. Наличие же разрозненных, не связанных в систему отделов маркетинга на предприятиях — участниках интегрированных структур — предполагает значительные затраты на исследование рынка, информацию, рекламу.

Таким образом, наличие в  интегрированной компании единой маркетинговой  структуры  предпочтительнее, чем  отсутствие централизации маркетинга, поскольку позволяет обоснованно  снижать трансакционные издержки.

Трансакционный подход позволил авторам обосновать эффективность создания единой маркетинговой структуры (централизации маркетинга в интегрированном образовании), ее преимущества перед аналогичной нецентрализованной службой.

Целями создания и функционирования единой маркетинговой структуры  являются повышение эффективности  организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной  разобщенности в коммерческой и  маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом в  межрегиональной интегрированной  группе, повышение управляемости  интегрированной структурой, координация  деятельности, обмен информацией.

Создание единой маркетинговой  службы позволяет достичь как  тактических, так и стратегических целей. Тактическая цель — повышение  управляемости деятельностью компании. Через единую маркетинговую службу осуществляется управление коммерческой деятельностью компании, построение собственной снабженческо-сбытовой сети. Единая маркетинговая служба должна осуществлять сбыт всей производимой в компании продукции, распределять заказы на ее производство и благодаря этому выступать координатором деятельности предприятий. Это предусматривает организацию снабженческо-сбытовых операций как внутри компании (между отдельными предприятиями, региональными подразделениями), так и оптовой торговли во внешней среде, то есть оптимизацию потоков материалов, сырья, полуфабрикатов между подразделениями компании на основе общего товарно-сырьевого баланса и логистики и построение каналов сбыта в межрегиональном пространстве.

Стратегическая цель —  определение перспектив развития компании. В рамках единой маркетинговой службы осуществляется разработка и обоснование  на основе стратегии маркетинга схем кооперации и интеграции предприятий, результатом организации которых  является производство конкурентоспособной  продукции, то есть создание схем интеграции и кооперации производств не просто по причине их технологической взаимосвязи, а ориентированных на выпуск продукции, спрос на которую перспективен.

Единая маркетинговая  служба будет разрабатывать и реализовывать рыночно ориентированные маркетинговые программы развития и повышения эффективности деятельности для уже существующих вертикальных технологических цепочек.

Организационная и функциональная структура единой маркетинговой  службы

Поскольку объединенные в  интегрированные компании субъекты имеют неодинаковые структуры управления, уровни управленческих требований и  организационной культуры, возникает  задача внедрения такой организационной  структуры управления, которая бы максимально использовала ресурсно-производственный потенциал интегрируемых элементов.

В целом структура единой маркетинговой службы компании должна быть построена таким образом, чтобы  затраты на координацию звеньев  не превышали доходов от преимуществ  вертикальной интеграции и масштаба компании. Построение — комбинированное, то есть сочетающее вертикальные и  горизонтальные взаимосвязи и региональный принцип.

Элементы вертикальной (иерархической) организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат  минимизацию издержек за счет централизованного  планирования, экономии на масштабе и  аккумулирования опыта.

Элементы горизонтальной организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат  минимизацию упущенной выгоды за счет быстрого анализа больших объемов  динамично меняющейся информации, гибкого  реагирования и аккумулирования  опыта.

Комбинированная организационная  структура единой маркетинговой  службы, сочетающая в себе элементы как вертикальной, так и горизонтальной структур, позволяет достичь больших  преимуществ.

Координация работы единой маркетинговой службы по вертикали  должна быть основана на иерархическом  подчинении, регламенте и делегировании  полномочий. В целях повышения  эффективности работы единой маркетинговой службы  необходимо делегирование полномочий (прав формировать решения, прав принимать решения и ответственности за принятые решения). Кроме того, важно избегать дублирования функций, поскольку это может привести к ослаблению конкурентных преимуществ внедрения элементов вертикальной организации единой маркетинговой структуры. В целях избежания задержек во времени, искажений и потерь при передаче информации по вертикали рекомендуется оптимальное число уровней иерархии для данной структуры:

    1 — департамент  маркетинга в головной организации  интегрированной компании;

    2 — маркетинговая  служба регионального подразделения  интегрированной компании;

    3 — отдел маркетинга  на предприятии.

Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной структуры  единой маркетинговой службы представлены на рисунке 1.

Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной структуры  единой маркетинговой службы

Рис.1. Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной  структуры единой маркетинговой  службы

Департамент осуществляет управление региональными структурами и  отделами маркетинга на предприятиях. Его функции: разработка структуры  маркетинговых служб, единых стандартов работы, планирование, определение задач, создание единого информационного пространства, контроль за реализацией единой маркетинговой стратегии (рис. 2).

Эффективность создания и  деятельности единой маркетинговой  службы для участников интегрированной  группы определяется:

    во-первых, тем,  что участники являются звеньями  интегрированной структуры и  заинтересованы в согласовании  объемов и цен поставки продукции  в единой технологической цепи, разработке и реализации единой  маркетинговой стратегии, политики  ценообразования;

    во-вторых, снижением  затрат на проведение комплексных  маркетинговых исследований и  получение информации не только  о конъюнктуре на рынках сбыта  продукции предприятий, но и  на сопряженных, косвенно связанных  рынках.

Для предприятий-участников создание единой маркетинговой службы обеспечит:

    согласование  производственных программ, объемов  и цен отгрузки продукции своим  партнерам-потребителям внутри отраслевой  межрегиональной структуры;

    формирование  гарантированных рынков сбыта  и эффективных кооперационных  связей;

    снижение рисков  непоставки сырья, отгрузки продукции, оплаты  и обеспечение бесперебойной ритмичной работы.

Открыть рисунок 2. "Схема  взаимодействия в единой маркетинговой  службе (функциональная, административно-управленческая структура и структура информационно-аналитических  потоков)" >>>

Формирование и функционирование единой службы маркетинга в интеграционной отраслевой структуре является эффективным  инструментом совершенствования механизма  хозяйствования в современных условиях, повышения уровня использования  экономического потенциала химической и нефтехимической отрасли и  базисом их развития.

Создание единой маркетинговой  структуры для координации деятельности участников технологических цепочек  внутри вертикально-интегрированной  компании имеет большое значение для повышения эффективности  деятельности компании, достижения конкурентных преимуществ вертикальной интеграции, так как решение проблемы сбыта  продукции и привлечения новых  потребителей является ключевым для  развития всей структуры.

Литература

    Барков А. Объединяться  можно по-разному // Нефть России. — 1999. — № 12.

    Российский маркетинг  на пороге третьего тысячелетия  (практика крупнейших компаний) / Под ред. А.А. Бравермана. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. — 422 с.

    Фишер Т. Координация  управления качеством в свете  теории трансакционных издержек // Проблемы теории и практики управления. — 1999. — № 3.

[1] Исследование этих компаний  было проведено по материалам  их годовых отчетов, опубликованных  в зарубежных периодических изданиях, и аналитическим материалам консультационной компании по управлению McKinsey & Co.

[2] Следует отметить, что  есть маргетинговые услуги, которые даже очень крупные компании с мощными подразделениями маркетинга покупают у специализированных маркетинговых компаний, — например, проведение рекламных кампаний и маркетинговых исследований. Кроме того, снижение трансакционных издержек — не единственный критерий маркетинговой деятельности (Прим. гл. редактора.)