Анализ эффективности деятельности

                           Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Понятие реинжинирига…………………………………………………………4

   1.1Свойства реинжиниринга…………………………………………………...5

2.Реинжиниринг в  действии……………………………………………………...6

   2.1. Цель бизнес-реинжиниринга………………………………………………7

3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции………………13

4.Реинжиниринг в  России……………………………………………………….14

5. ОАО «Мобильные ТелеСистемы».. …………………………………………16

   5.1. Анализ финансового положения ОАО «Мобильные ТелеСистемы»… 17

  5. 1.1. Структура имущества и источники его формирования………………17

   5.2. Анализ финансовой устойчивости организации………………………..19

        5.2.1.Основные показатели финансовой устойчивости организации…...19

   5.3.Анализ ликвидности……………………………………………………….20

         5.3.1. Расчет коэффициентов ликвидности………………………………20

5.4. Анализ эффективности деятельности……………………………………...21

   5.4.1. Обзор результатов деятельности организации………………………..21

   5.4.2. Анализ рентабельности…………………………………………………22

   5.4.3. Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости)………...23

   5.4.4. Производительность труда……………………………………………..24

6. Выводы по результатам анализа……………………………………………..24

   6.1. Оценка ключевых показателей…………………………………………...24

   6.2. Рейтинговая оценка финансового положения и результатов…………..26

7. Приложения…………………………………………………………………...27

      7.1. Расчет рейтинговой оценки финансового положения и результатов деятельности……………………………………………………………………..27

Заключение……………………………………………………………………….30

Список литературы………………………………………………………………32

                                  Введение 
          Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями. Главной причиной такого состояния явилась не готовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, не конкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное – полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Рыночной экономике свойственны спады в экономической деятельности, которые порождаются совокупностью внешних и внутренних факторов. Предприятия различных форм собственности в своем развитии проходят определенные этапы жизненного цикла, определяющие их становление, интенсивное развитие, зрелость и, наконец, спад деловой активности, сигнализирующий, что предприятие приближается к опасному предкризисному периоду. Причины спада многообразны : это и необоснованный риск при определении стратегии развития, выпуск устаревшего не пользующегося спросом товара, отсутствие инноваций в практике хозяйственной деятельности и т.д. Кризисное состояние свойственно даже совершенным рыночным системам, функционирующим в условиях жесткой конкуренции. Одним из направлений вывода предприятий из кризисного состояния является использование возможностей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции опираясь на возможности реинжиниринга бизнес-процессов.

                   1. Понятие реинжиниринга

 
          Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». 
Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

1. «Фундаментальный» - значит должны быть получены  ответы на наиболее существенные  вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы  должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать.

2. «Радикальный» - радикальность означает изменение вещей в самом их корне.

3. «Кардинальный» - если предприятие имеет падение  прибыли всего на 10%, если его  затраты всего на несколько  процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно  улучшить лишь на немного, если  обслуживание заказчиков требует  лишь определенного ускорения, то  предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.[2] 
          Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, можно выделить свойства реинжиниринга. 

               1.1 Свойства реинжиниринга

1.Отказ  от устаревших правил и подходов  и начало делового процесса  с нуля;

2.Пренебрежение  действующими системами, структурами  и процедурами компании и радикальное  изменение способов хозяйственной  деятельности – если невозможно  переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3.Приведение  к значительным изменениям показателей  деятельности (на порядок отличающихся  от предыдущих).[1] 
        

           2. Реинжиниринг в действии

 
         Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки–реинжиниринга. 
         Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. 
        Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы некоторые процессы, например:  
1."разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;  
2."продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;  
3."выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;  
4."обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. [5] 

          2.1 Цель бизнес-реинжиниринга

 
         Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

1. резкое  снижение используемого времени, числа работников и других  затрат на выполнение производственных  функций,

2. глобализация  бизнеса: работа с клиентами и  партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки 365 дней в году,

3. повышение  возможностей и прав работника, опора на рост мобильности  персонала, работа не только на  настоящее, но еще более — на  будущие потребности клиента, ускоренное  продвижение новых технологий, реализация  указанного выше с опорой на  творческое применение информационных  технологий. [6]

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 1).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.[5]

Рис.1. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 2).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 2. Способы применения РБП

Этот вид предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам.[3]

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь.

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

• Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

• Как должен выглядеть идеальный процесс?

• Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления [1].

1. Организация достижения  результатов, а не выполнения  заданий.

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой и охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата.

2. Совершенствовать  процесс должны те, кто создает  результаты процесса. Другими словами, работа должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться  персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные  внутриорганизационные препятствия.

3. Следует принимать решения непосредственно в ходе работ и вводить контроль в сам процесс, т.е. процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы.

4. Получать новую информацию надо только один раз прямо в источнике. Это позволяет избегать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. [6]

Для использования реинжиниринга можно воспользоваться следующими рекомендациями:

– Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.

– Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.

– Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.[1]

Следует отметить, что успех в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство; доверием, т. е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что для реорганизации (обновления) производственного предприятия успех может быть достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

• устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих;
• уменьшение числа поставщиков;
• организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;
• инвестирование в автоматизацию оборудования и информационные технологии;
• существенное совершенствование производственного потока на предприятии. [7]

3. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции 
         1. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

2. Второй  участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего  руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. 
          3. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Его функции— разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. 
          4. Менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.

5. Рабочая  команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.[4]

                    4. Реинжиниринг в России

 Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения.  
              Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. [2]

Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. 

Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. 

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. 

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. 

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.[7]

           5.ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 

     «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения,кабельного телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на 31 марта 2011 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 103 млн абонентов.

По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей .

Основное юридическое лицо компании — ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование — Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.[6]

5.1. Анализ финансового положения ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Представленный ниже анализ финансового состояния ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выполнен за период с 01.01.2011 по 31.12.2012 г. При качественной оценке финансовых показателей учитывалась принадлежность ОАО «Мобильные ТелеСистемы» к отрасли «Связь» (класс по ОКВЭД – 64).

5.1.1. Структура имущества и источники его формирования