Анализ и формирование организационных структур. 2

Содержание

 

Введение        3

1. Структура и формы  организаций                                                 4

2. Типы организационных  структур                           5

3. Проектирование организационных  структур                          9

4. Основные метологические принципы                                            13

5. Процесс формирования  организационной структуры                 15

6. Оценка эффективности  организационных решений                      16

7. Корректировка организационных  структур                                20

8. Централизованные и  децентрализованные организации          25

9. Индикация структуры                                                          27

10. Резюме                                                                       28

Вывод                                                                            31

Список используемой литературы                                                  32

    

 

Введение

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления –актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач,

решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам

свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.

Поэтому организация работ  – это функция, которую должны осуществлять все

руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции

состоит в делегировании  прав и обязанностей для разделения труда по

горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации  в целом

почти всегда принимается  реководством высшего звена. Руководители низового и

среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую  информацию, а в

более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им

подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим

руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в  том, чтобы выбрать ту

структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а также

воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура –

это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно

взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять

и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять

потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

    

1. Структура и  формы организаций

 

Организационная структура  – один из основных элементов управления организацией.

Она характеризуется распределением целей и задач управления между

подразделением и работниками  организации. Структура управления - это

организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих

решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой

системами.

Внутренним выражением организационной  структуры управления является состав,

соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья

(отделы), уровни (ступени)  управления и связи – горизонтальные  и

вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также

отдельные специалисты, выполняющие  соответствующие функции управления либо их

часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и координацию  деятельности нескольких структурных  подразделений.

В основе образования звена  управления лежит выполнение отделом  определенной

функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят

горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,

занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени

управления находится  в вертикальной зависимости и  подчиняется друг другу по

иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

·        Президент;

·        Вице-президент;

·        Директора  служб;

·        Начальники цехов;

·        Старшие  мастера;

·        Бригадиры.

Организационные структуры  управления отличаются большим разнообразием форм, в

основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры,

производственно- коммерческой деятельности организации, производственный

профиль, степень финансово-экономической  самостоятельности, централизация

управления.

В состав организации может  входить одна фирма или несколько  компаний,

объединенных так называемой системой участия.

В связи с этим появились  такие формы организаций, как общества с

ограниченной  ответственностью. Они создаются юридическими лицами и

гражданами путем объединения  их вкладов в целях осуществления  хозяйственной

деятельности.

     Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала

отечественных и иностранных  партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную

деятельность.

     Акционерное общество - организационная форма объединения средств

организаций и граждан  в целях осуществления хозяйственной  деятельности.

Холдинговые компании –  держательские компании, создаваемые с целью владения

контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.

    

2. Типы организационных  структур

 

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают

следующие типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-

функциональную и матричную.

     Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что  во главе

каждого структурного подразделения  находится руководитель – единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками  и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (табл. 1).

                                                                       Таблица 1

    

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость  распорядительства 2. Согласованность действий  исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в принятии  решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность  руководителя	1. Высокие требования  к руководителю 2. Отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений 3. Затруднительные связи  между инстанциями 4. Концентрация власти  в управляющей верхушке

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть

устранены функциональной структурой.

     Функциональная организационная структура управления организацией.  Идея

состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель)

специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по

функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура

управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки

(табл. 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной мере устраняются  линейно-функциональными структурами.

                                                                       Таблица 2

    

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. Освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций 5. Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Появление тенденций  чрезмерной централизации 4. Длительная процедура  принятия решения 5. Относительно застывшая  организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный

руководитель,  возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке

конкретных вопросов и  подготовке соответствующих решений, программ, планов

помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений

(управлений, отделов, бюро  и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся  в подчинении

главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные

подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять

задачи организации.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  моменты и

недостатки (таблица 3).

     Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой

структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение определенной

целевой задачи, в решении  которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает

не со специалистами, которые  подчинены непосредственно ему, а линейным

руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по

конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как  будет

выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет  свои

преимущества и недостатки (таблица 4).

                                                                       Таблица 3

    

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со специализацией работников 2. Освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3. Возможность привлечения  консультантов и экспертов	1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями 2. Недостаточно четка  ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

 

                                                                       Таблица 4

    

Преимущества

Недостатки

1. Возможность быстро  реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2. Рациональное использование  кадров за счет специализации  различных видов трудовой деятельности 3. Усиление контроля за отдельными задачами проекта 4. Сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 5. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2. Необходимость постоянного  контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 3. Трудность приобретения  навыков необходимых для работы по новой программе

 

    

3. Проектирование  организационных структур

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается

тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования

ставится задача создания такой структуры управления, которая  бы наиболее

полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы  вновь

созданная структура наилучшим  образом позволяла организации  взаимодействовать

с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределить и  направлять

усилия своих сотрудников  и таким образом удовлетворять  потребности клиентов и

достигать своих целей  с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1.            Анализ оргструктур;

2.            Проектирование;

3.            Оценка эффективности.

     Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей

оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает

требованием, предъявляемым  к организации, т. е. определяют, насколько  структура

управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,

характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

     Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией

(сколько и какие решения  принимаются на нижнем уровне?)

     Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

     Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка

''бизнес плана''), усиление  контроля качества продукции.

     Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление межфирменного  сотрудничества, техническое переоснащение  организации.

В результате анализа можно  выявить ''узкие'' места в деятельности

организации. Это может  быть большая звенность управления, параллелизм в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней

среды.

     Второй этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к

проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них

сочетаний используемых методов  можно условно объединить в четыре группы:

     Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур

управления в аналогичных  организациях;

     Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов.

Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо

оценить разработанные проектировщиками структуры;

     Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии

оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в

разработке формализованных  математических, графических или  машинных описаний

распределения полномочий и  ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого

структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и  документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о

требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной  структуре:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и ступенями  управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные

связи при наименьшем числе  ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от

принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти

необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной реализацию принятых

решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и

других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления

достигался при минимальных  затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при

различных внешних воздействиях.

     Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности

управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и

организованности системы  управления. Отдельные параметры  эффективности

оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

     Коэффициент звенности:

К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,}

Где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры;

П_{зв. о -} оптимальное количество звеньев оргструктуры;

     Коэффициент территориальной концентрации:

К_{т. к}=П_пр. _ф./П.

Где П_{пр -} количество организаций данного типа, функционирующих в

регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой

функционирует все организации  данного типа;

     Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_э=Р_п/З_у

Где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования

оргструктуры управления; З_у – затраты на управление заработной

платы.

В преобладающем большинстве  случаев состояние и эффективность  оргструктуры

оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого

объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем,

представляющим собой  отношение экономичности управления Э_с к

эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением

затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных

фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э

_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч. П)

на численность промышленно- производственного персонала С_т и

выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Э_у= Э_с/ Э_п= (А_у/ Д)/(Ич.п./ С_т)

Для определения эффективности  лучшим является интегрированный показатель К_э

._{ф. у}:

К_э._{ф. у}=1-(Q_у/L_ч.п.)/(F_т/Е_оф)

Где К_э._{ф. у} - эффективности управления; Q_{у -}

затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_{ч. п.}

– удельный вес численности  управленческих работников в общей  численности

работающих; F_т – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных

средств, приходящихся на одного работающего; Е_оф – фондоотдача.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится

к выработке направлений  по ее совершенствованию, что относится  к числу

важнейших средств повышения  эффективности управленческой деятельности

организации.

    

4. Основные метологические принципы

 

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная

ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов.

По этому взаимосвязи  различных звеньев систему управления приобретают более

важное значение, чем строже установление их функциональной специализации. Это

особенно отчетливо проявляется  при решении проблем, связанных  с созданием

корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам

потребителей, с комплексным  решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению

функции управления и норматив численности как части общего процесса

формирования организационно – управленческой структуры, ориентирует

исследователей и разработчиков  на более общие принципы проектирования

организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей

организации, которые обусловливают  структуру задач и содержание функций

аппарата управления.

    

 

    

Рис. 1

 

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы формирования

организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу,

каждый из них в отдельности  не позволяет решить все важные практические

проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов

организационной структуры  является наиболее полное и устойчивое достижение

целей. При возникновении  проблем, необходимо формулировать  численность