Анализ и контроллинг издержек на персонал. 2

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3

 

1. АУДИТ РАБОЧИХ МЕСТ…………………………………………………4

1.1.Аудит производительности………………………………………………....4

1.2.Аудит укомплектованности персоналом…………………………………..5

1.3.Стратегический аудит…………………………………………………….....7

 

2.АНАЛИЗ И КОНТРОЛЛИНГ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ……….…9

2.1. Контроллинг: понятие, цели  и задачи……………………………………..9

2.2. Анализ и контроллинг затрат……………………………………………...10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….….19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целью аудита рабочих мест является определение проблем использования  персонала. Для формирования политики управления человеческими ресурсами  фирмы, надо иметь четкое представление, что эти проблемы, собой представляют в настоящий момент и какова тенденция их изменений в будущем, что и актуализирует данную тему. В этом случае необходим такой инструмент, как аудит рабочих мест.

Поскольку изучение рабочих мест, процессов и операций обязательная часть программы управления персоналом, аудитор уделяет этому направлению пристальное внимание. Он изучает, насколько эти процессы и операции согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами организации в целом.

Исходя из этого, рекомендуется  следующая последовательность этапов аудита:

1) аудит производительности

2) аудит штатных должностей  и соответствия им квалификационных  характеристик работников

3) аудит развития должности,  т.е. оценка условий развития  персонала с учетом стратегии  организации и ее управленческих  возможностей, возможные риски

4) стратегический аудит

Аудит производительности позволит ответить на вопрос: «Каков уровень производительности труда в организации по сравнению  с аналогичными должностями в  конкурентных фирмах?»

Аудит штатных должностей позволит ответить на вопрос: «Правильно ли и рационально ли используется персонал организации, как в личностном, так и в коллективном аспекте?»

Проводя стратегический аудит можно  получить ответ на вопрос: «Какие рабочие  места и в каком количестве потребуются организации завтра?»

1. АУДИТ РАБОЧИХ МЕСТ

1.1. Аудит производительности 

Мерой производительности является соотношение между результатом и ресурсами, затраченными для его достижения. 
Производительность труда измеряется как объем продукции на единицу затраченного на его производство труда. 
 Улучшать рабочую производительность - это таким образом экономить время, чтобы получить тот же результат с наименьшими усилиями. 
На уровень производительности труда непосредственное воздействие оказывают технический прогресс, фондовооруженность, качество рабочей силы, социально-трудовые отношения, организация и условия труда, эффективность распределения, сочетания различных ресурсов. 
 Исследование производительности жизненно важно для предприятия в конкурентной борьбе. При прочих равных условиях оно будет испытывать недостаток финансирования для продвижения продукции или для нововведений, что приведет к накоплению задержек исполнения, отставанию. 
 Аудит производительности - это средство увеличения производительности. Аудитор строит свою систему показателей путем сравнительного анализа рабочих мест. Всякий рост производительности труда, в конечном счете, означает экономию труда, сбережение рабочего времени. В целях повышения уровня производительности труда разрабатываются специальные программы управления производительностью труда, включающие:

-измерение и оценку этого уровня;

-планирование контроля  и повышения производительности  на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

-осуществление конкретных  мер по повышению производительности;

-измерение и оценку воздействия этих мер.[5]

Одна из важнейших задач аудитора — четко и ясно сформулировать проблемы роста производительности предприятия. Практика показывает, что в наши дни в индустриально развитых странах рост производительности в среднем равен 2,5% в год.

Аудит использования рабочего времени  начинается с анализа планового  объема рабочего времени, исчисляемого методом вычитания из числа дней в году праздничных, отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета  среднего числа часов работы одного среднесписочного рабочего за год, месяц. Он заканчивается соотнесением планового объема рабочего времени с фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина которого зависит от численности работников, продолжительности рабочего периода в днях, продолжительности рабочего дня, количества отработанных человеко-часов. Сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с фактическими обнаруживает потери рабочего времени в абсолютных единицах и в процентах.

Как отклонение плана и факта в процентах рассчитываются показатели: среднесписочного количества работников, количество отработанных дней, среднесписочная продолжительность рабочего дня, среднее количество часов работы одного работника и т.д. Затем на основе этих данных составляется для наглядности таблица. Более детальную характеристику использования рабочего времени с организации дает анализ баланса рабочего времени одного среднесписочного работника. Эффективность использования рабочего времени определяют возможным сокращением численности работников и величиной недоданной продукции за счет потерь и нерациональных затрат рабочего времени.[3]

 

1.2.Аудит укомплектованности  персоналом

Аудиторская экспертиза заполнения штатных  должностей начинается с получения  информации, какого рода обязанности выполняет работник (описание должности) и каковы должны быть его знания и навыки для этого. 
При анализе штатных должностей целесообразно использовать такие количествeнныe методы, как функциональный анализ рабочего процесса и анкетирование. 
 Функциональный анализ рабочего процесса применяется для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для формулировки требований к работникам. 
 При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Ее заполняет сам аудитор. Достоинств метода анкетирования в его апробированности, недостаток - большие затраты времени и труда. При этом анкетирование дает только общую картину рабочей должности. 
 Аудитор оценивает сложность труда. Потом оценивает сочетание индивидуального и коллективного труда в организации. Затем аудитор оценивает правильность применения коэффициента трудового участия (качество работы, отношение к своим должностным обязанностям) и коэффициента трудового вклада (численность работающих, качество продукции, состояние трудовой дисциплины) с позиции укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Стратегический  аудит

Планирование персонала - составная  часть планирования на предприятии. При составлении и планировании различных планов (плана оборота, финансового плана и др.) предприятию необходимо учитывать кадровые решения в целях эффективности развития предприятия. 
Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде. 
Процесс планирования персонала состоит из трех этапов: 
-оценка наличия ресурсов;

-оценка будущих потребностей;

-разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала - исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением  каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей - прогноз  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей 
Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, тре6ующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени: 
-полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты;

-прогнозирование потребности  в кадрах на основе анализа  тенденций, выявленных постоянным  изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков. 
 Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Для этого необходимо собирать данные на протяжении достаточного периода времени и регулярно их анализировать.  Тогда прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представит собой сложности.

В целом планирование персонала – это комплекс мероприятий для предприятия направленный на создание условия для того чтобы иметь необходимое количество людей в целях выполнения стратегических планов с учетом мотивации персонала.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ И КОНТРОЛЛИНГ ИЗДЕРЖЕК НА ПЕРСОНАЛ

2.1. Контроллинг: понятие, цели и задачи

При неоднозначности понимания  контроллинга целесообразно разобраться  в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия  термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского  глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую  функцию поддержки системы менеджмента  и занимается:

• планированием и  постановкой цели (глобальных и локальных  стратегий);

• сбором, анализом внутренней и внешней информации;

• целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью  является сохранение стабильности и  успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга  производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно  сгруппировать следующим образом:

• информационное обеспечение  процессов учета, планирования и  прогнозирования;

• регулирование и  контроль за производственными и  финансовыми аспектами деятельности предприятия;

• выполнение функции  интеграции, системной организации  и координации;

• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

• контроль (сравнение  заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

• управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

 

2.2. Анализ и контроллинг  затрат

Издержки,  связанные  с  формированием,  развитием  и  использованием трудового  потенциала,  весьма  многообразны.  Классификация  их   позволяет рассматривать конкретные  затраты под различным  углом зрения,  понять  роль каждого  их    вида.   Тогда   управление   персоналом    приобретет   более целенаправленный характер.

       В качестве  классификационных признаков принимаются:

. фазы процесса воспроизводства;

. уровень подхода;

. целевое назначение;

. источник финансирования;

. характер затрат;

. время возмещения.

В соответствии с классификацией по фазам  процесса  воспроизводства, затраты относят к  формированию  ("производству") квалификационной  рабочей силы, ее перераспределению и использованию.

       Если статьи    затрат  на  производство  рабочей   силы  не  вызывают затруднений в своей расшифровке, то  последующие  две  требуют  определенных разъяснений.  Фаза  распределения   рабочей  силы  на  уровне    предприятия реализуется  в ограниченных масштабах и связана с  возможными  перемещениями собственных   работников   в   порядке   перевода   в   другие   структурные подразделения,  находящиеся в других регионах, с затратами на  привлечение

рабочей силы со  стороны  (затраты  на  проезд,  подъемные  и  суточные  для

молодых специалистов и других работников и т.п.).

       Что касается  расходов на рабочую силу на  стадии  потребления,   то

здесь следует выделить фонд заработной платы   (ФЗП),  а также   выплаты и льготы из  поощрительных  фондов  предприятия,  не  учитываемые  в  ФЗП,  но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также  затраты,  связанные  с поддержанием  рабочей  силы   в  состоянии  дееспособности  (на  медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и  т.п.), а также социальную защиту и социальное страхование.

       Спорным, однако, остается вопрос об отнесении  к затратам  на рабочую силу расходов на создание  условий для высокопроизводительного труда,  на мероприятия  технического   и   организационного   характера   (затраты   на организацию  рабочих   мест,   их   оснащение,   организацию   качественного обслуживания  и т.д.). Дело в том, что к затратам на рабочую силу  относятся лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку,  направленные на увеличение  его способности к труду, на повышение  производительности  за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п.

       Отнесение затрат  к той или иной фазе  воспроизводства   рабочей  силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно  связаны и затраты, осуществленные на одной  из  них,   прямо  или  косвенно  (через другие) благоприятно скажутся  на конечном результате – трудовом  потенциале предприятия.

       Через рациональное  потребление рабочей силы  можно   расчитывать  на

получение прибыли, одного  из  источников  средств  на  дальнейшее  развитие рабочей силы, как в качественном,  так и в количественном отношении.

       Аналитические  расчеты затрат на персонал  на  уровне  предприятия  в

условиях действующей системы   учета  –  дело  весьма  трудоемкое.  Перечень затрат,   включаемых  в  себестоимость,  позволяет  конкретизировать  группы затрат,  имеющих ту или  иную  целевую  направленность,  и  получить  четкую картину  источников  финансирования.  Вместе  с  тем   формы   бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей затрат  на  рабочую  силу,   в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

       Выбор  источника   финансирования  для  предприятия   имеет   большое

значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость  гарантирует   их возвращение  после реализации  продукции.  Финансирование  из  прибыли   в настоящее время весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств  на оплату труда и поставит предприятие перед жесткой дилеммой:  или  заработная плата  работникам  предприятия  сейчас  или увеличение  дохода   от   более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить  часть  прибыли  на подготовку кадров и повышение квалификации.

       При  делении затрат на персонал   на  обязательные  и  необязательные для  целей   анализа   кадровой   политики    предприятия   особый   интерес представляют последние. Через их регулирование  предприятие  в  соответствии со своими целями  может  оказывать  воздействие   на  поведение  работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

       Классификация    по   признаку   возможности    и   целесообразности

сокращения затрат (на  резервообразующие  и  нерезервообразующие)   выявляет проблему, суть которой в  следующем.  Как  и  другие  виды  производственных издержек, затраты на персонал – составная часть себестоимости  продукции.  А сокращение  себестоимости  выступает  важным  фактором  увеличения  прибыли.

Отсюда напрашивается  вывод: обеспечивая  систематическую  экономию   средств на персонал, предприятие тем самым  добивается  увеличения  прибыли.  Однако при этом не учитывается, что многие  затраты  на  персонал,  по  своей  сути капиталовложения принесут отдачу  на протяжении  длительного  периода  и  их сокращение приведет к негативным последствиям,  ущерб  от  которых превысит сами затраты.  Формирование  на  предприятии  специального  амортизационного фонда позволило бы разрешить эту  проблему.

       Кроме   издержек  предприятия  на  персонал,  управление  персоналом

связано с издержками  содержания  самой  кадровой  службы,  реализацией   ею функции  управления.  Поскольку  работники   службы   –   часть   коллектива предприятия,  то   в   общих   затратах   учтены   и   затраты,   касающиеся непосредственно них. К ним следует добавить  лишь  материальные   затраты и эксплуатационные  расходы  на  содержание   кадровой   службы   (как   часть общезаводских расходов) или, если потребуется  анализ  эффективности  работы кадровой  службы,  к  материальным  и  эксплуатационным   расходам   на   ее содержание  добавить  часть  общих  затрат  на  персонал,   приходящуюся  на работников кадровой службы.[1]

       По  характеру расходы на рабочую  силу у  работодателей   складываются

из прямых и косвенных  затрат.  Прямые  затраты  обычно  связаны  с  оплатой отработанного времени  или  выполненного  объема  работ.  Косвенные  затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных  расходов   по  выплате страховых взносов в  социальные  фонды,  в  том  числе  в  фонды  защиты  от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию,  выходных  пособий уволенным;   по  оплате   неотработанного   времени   (ежегодных   отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате  дополнительных  расходов  в виде премий  к  отпуску,  тринадцатой-четырнадцатой   зарплаты,  расходов  в столовой, поликлинике;  по оплате  профессиональной  подготовки  работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье  для работников.  Их   относительно  высокая  величина  может  быть  сопряжена  с повышением  профессионального  уровня  работников,   улучшением   социальных повышением  профессионального  уровня  работников,   улучшением   социальных условий труда, что следует  рассматривать как меры  по  реализации  активной кадровой политики.

Составные   элементы   косвенных    затрат     на    рабочую    силу

работодателей неодинаковы. Их сопоставимость   достигается  путем  сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах  на  рабочую  силу,  исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.

       Основные  составляющие издержек:

• базовая  заработная  плата  –  включает  должностные  оклады  и

             выплаты по часовым тарифным  ставкам;

• переменная  заработная  плата  –  выплаты  рабочим-сдельщикам,

             комиссионные, аккордная заработная плата;

• все виды премиальных, включая премии по итогам года,  квартала,

             месяца, разовые премии за выполнение  отдельных заданий;

• доплаты и надбавки к заработной  плате  (доплаты  за  работу
• доплаты и надбавки к заработной  плате  (доплаты  за  работу  в

             сверхурочное время, в выходные  и праздничные дни,  надбавки  за

             сменность, непроизводственные премии);

• оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска,  праздничные

             дни, время болезни);

• взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование

             по болезни и несчастным случаям);

• стоимость   социальных   льгот,   затраты   на    медицинское

             обслуживание,  бесплатное  питание,  предоставление  бесплатных

             услуг, взносы в  фонд  пенсий  по  старости  и  т.д.  К   данной

             категории относятся издержки  на все льготы,  как  установленные

             законодательством,  так  и   предоставляемые   организацией   в

             дополнение к требованиям закона;

• взносы  в   фонды   социального   страхования,   установленные

             законодательно,  т.е.  в  государственные   системы  социального

             обеспечения,  страхования  по   безработице,   действующего   в

             федеральных органах,  компенсации  работникам,  страхования  по

             временной нетрудоспособности и т.д.

• издержки  организации  на  уплату  государственных  и  местных

             налогов на заработную плату  и занятость;

• затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
• расходы, несвязанные с денежными стимулами  (например,  расходы

             на мероприятия, касающиеся гуманизации труда)

• расходы  на  работу  с  персоналом   (например,   расходы   на

             информационные системы, заводскую газету,  на  службу  жалоб  и

             предложений; расходы на содержание  отдела кадров и т.д.);

• другие  выплаты  (выходные  пособия,   дополнительная   помощь

             безработным и т.д.).

       Расходы  на  содержание  персонала   –  расходы,  которые  предприятие

платит за работу (труд) – выступают в виде выплаты  денежных  вознаграждений, дополнительных  расходов   на   содержание   персонала,   осуществляемых   в соответствии  с  действующими  законами  и   тарифными   соглашениями,   или добровольных социальных услуг предприятия.

       Прямые  затраты – почасовая ставка  заработной платы – четко привязаны

к отработанному времени  и могут быть снижены путем  сокращения числа  рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от  времени,  затраченного  на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

      Косвенные  расходы в подавляющем своем  составе  не  находятся  в   прямо пропорциональной  зависимости  от   отработанного   времени.   Эти   затраты определяются в расчете на одного  работника  и  в  значительной  степени  не зависят от времени, затрачиваемого  работником  на  труд.  Этот  вид  затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек. 

При  планировании  расходов  на  персонал  следует  иметь   в   виду

следующие  статьи   затрат:  основная  и  дополнительная  заработная  плата,

отчисления на социальное страхование, расходы на  командировки  и  служебные отчисления на социальное страхование, расходы на  командировки  и  служебные разъезды; расходы на подготовку,  переподготовку  и  повышение  квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами  за  общественное  питание,  жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием,  здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями,  приобретением спецодежды.

       Следует  планировать расходы на охрану  труда  и окружающей среды,  на

создание  более   благоприятных   условий   труда   (соблюдение   требований

психофизиологии  и  эргономики  труда,   технической   эстетики,   здорового

психологического климата  и организации), расходы на создание рабочих мест.

       Если  текучесть кадров большая, то  появляются дополнительные расходы,

связанные с поисками   новой  рабочей  силы,  ее  инструктажем  и  освоением работ. При  высокой  текучести  кадров  растет   размер  оплат  сверхурочных работ. При  высокой  текучести  кадров  растет  размер   оплат  сверхурочных работ, увеличиваются брак  и  простои,  повышается  уровень  заболеваемости, производственного  травматизма,  наступает  ранняя  инвалидность.  Все   это повышает расходы, связанные с персоналом,  приводит  к  росту  себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

       По  мере  развития  рыночных  отношений   появляется   необходимость

учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников  в  прибылях  и капитале организации.

       При  планировании численности персонала,  найме  рабочих   необходимо

помнить, что  налоги  на  социальное  страхование  должны  быть  включены  в стоимость  труда.  В  настоящее  время  во  многих  государствах  налог   по

безработице оплачивается предпринимателем  на базовом уровне (3 % от  общего уровня заработной платы).

       Различие  в  характере  издержек,  включаемых   и  не  включаемых   в

заработную  плату,  является  важным  для  принятия  решений  по  управлению персоналом.

       Так,  издержки, связанные с наймом и профобучением новых  работников, диктуют необходимость выбора определенной  стратегии  в  этой  деятельности. Организации,    придерживающиеся    стратегии,    нацеленной     на     найм высокооплачиваемых работников, привлекают стразу много кандидатов на  каждую вакансию,  чтобы  расширить  возможности  выбора   наиболее  профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую  заработную  плату, они избегают  прямых и косвенных  издержек,  связанных  с  наймом  неопытных работников.  Организации,  следующие   стратегии,   направленной   на   найм низкооплачиваемых   работников,   смогут   привлекать   только   малоопытных кандидатов и должны быть готовы  к  затратам   на  профобучение  и  к  риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с  его  уходом  к предпринимателю, предлагающему ему более  высокую  заработную  плату.  Таким образом,  экономя  на  зарплате  низкооплачиваемого  работника,  организация вынуждена больше средств   тратить  на  его  образование  и  на  найм  новых работников.