Анализ конфликтных ситуаций и практические рекомендации по управлению конфликтами в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

3

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проблемы конфликтов в организациях

1.1. Сущность и виды конфликтов в организации

1.2. Этапы и методы управления конфликтами в организации              9

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций и практические рекомендации по управлению конфликтами в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

2.1. Анализ конфликтных ситуаций в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

2.2. Практические рекомендации конфликтных ситуаций в ЗАО Банк  «Тройка Диалог»

Заключение              25

Список литературы……………………………………………………………………………………………………………………………...27

Введение

Актуальность исследования. Современное общество развивается и тесно связано с научно-техническим и социальным прогрессом. В свете его противоречивых, социальных и социально-психологических тенденций, а также их последствий на главные позиции выходят, неразрывно связанные с ними, острые проблемы социально- психологического климата коллектива.

Формирование благоприятного бесконфликтного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда. Только в условиях такого психологического климата человек может полностью раскрыть свой потенциал и использовать все возможные личные ресурсы. Но всем известно, что полное отсутствие конфликтов недостижимо.

В настоящее время огромное внимание уделяется созданию благоприятного социально-психологического климата на производстве. Представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия.

Для управленца крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Данная тема является весьма актуальной в контексте современного развития, а главное найдет практическое применение при поиске путей выхода из конфликтных ситуаций в организациях. Исходя из всего вышесказанного, мною была выбрана тема моего исследования: «Управление конфликтами в организации».

Объект исследования: конфликт в организации.

Предмет исследования: способы и методы управления конфликтами в организации.

Цель исследования: рассмотреть сущность, виды конфликтов в организациях, определить этапы и методы управления конфликтными ситуациями, а также разработать эффективную методику разрешения конфликтов в ЗАО Банк «Тройка Диалог».

Задачи исследования:

рассмотреть виды конфликтов и раскрыть их сущность;

определить этапы и методы управления конфликтами в организации;

проанализировать конфликтные ситуации в ЗАО Банк «Тройка Диалог»;

разработать эффективную методику разрешения конфликтов в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

Методы исследования:

аналитические (анализ литературы, синтез отобранной информации, выделение главных мыслей);

статистические (изучение практических работ в сфере менеджмента и конфликтологии, соответствующих теме исследования);

интерпретационные (раскрыть сущность конфликтов организации).

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы проблемы конфликтов в организациях

1.1. Сущность и виды конфликтов в организации

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются из­бегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конф­ликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений груп­пой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уваже­нии и власти, кроме того, может привести к повышению эффектив­ности планов, стратегий и проектов.

Внутриличностный конфликт по последствиям аналогичен кон­фликтам других типов. Этот конфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а директор по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Причина конфликта очевидна — нару­шение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт мо­жет возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство  выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Возможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой происходит, если кто-то нарушает нормы поведения, установленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возникает, если чело­век имеет мнение, отличающееся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Между группами также могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат раз­ногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руково­дители могут отвергать рекомендации штабных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функцио­нальные группы внутри организации. Например, хороший отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухгалтерия — на тщательно документированный учет, который способен замедлить обслуживание.

Причинами конфликта в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, раз­личия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчиненному или груп­пе почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозави­симых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей рабо­те одного подразделения или человека. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет ра­ботать как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт меж­ду группой и нерадивым инженером.

Определенные типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимо­зависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.

Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность ко­торого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализиро­ванные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служат причиной конф­ликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, кон­структорских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чрева­тую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными чертами характера скорее вступают в конфликт Различия в жиз­ненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и соци­альных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

Неудовлетворительная коммуникация является причиной и след­ствием конфликта. Плохая передача, искажение информации зат­рудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно довести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровож­дающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, при­ведет к конфликту Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и фун­кций сотрудников и подразделений

Модель процесса конфликта. При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникнове­ния конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их уси­лий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происхо­дит. Следующая стадия процесса — это управление конфликтом.

Функциональные последствия конфликта Конфликт может быть решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в резуль­тате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разре­шению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие, как враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположе­ны к сотрудничеству, а не к конфликтам.

Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность к единомыслию, что может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к лучшему ее пониманию, отделению симптомов от причин, разра­ботке новых вариантов решений

Дисфункциональные последствия конфликта. Неуправляемый кон­фликт может привести к следующим нежелательным последствиям: 1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кад­ров, снижение производительности; 2) меньшая степень сотрудничества в будущем; 3) сильная преданность своей группе и непродуктив­ная конкуренция с другими группами организации; 4) появление «син­дрома врага» — представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных, 5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 6) уве­личение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7) смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению  реальной проблемы.

1.2. Этапы и методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [4]. Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Стадии управления конфликтом включают следующие стадии: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. Рассмотрим каждую стадию подробно.

Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать конфликтогенами в этом общении [5].

Этап предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализация действий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденная профилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная (стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное русло и т.д. [5].

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

производственной системы;

технологической дисциплины;

трудовой дисциплины;

финансовой и плановой дисциплины;

системы стимулирования и мотивации труда;

системы снабжения и сбыта;

маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);

отклонения, связанные с организационными конфликтами [2].

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика (рис. 1) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации.

Рис. 1. График конфликтности

Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точ­ки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.  Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказыва­ют положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Уча­ствующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотруд­ников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждеб­ности в отношениях, к несправедливости в распределении ресур­сов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [3].

В конфликте каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

В процессе управления конфликтами выделяют следующие конструктивные методы:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.) [3].

А также методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

эмоциональная и психологическая поддержка;

«покупка» работников с помощью материальных стимулов;

переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

принуждение (угроза лишить работы, продвижения по служ­бе, снижения заработка и т.д.);

увольнение работника. [1].

Завершение конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные формы завершения конфликта:

устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:

разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);

устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;

исчезновение или изъятие объекта конфликта;

устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников. Основные причины стресса: организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей); личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.); неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью [6].

Угасание или затухание конфликта - временное отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:

снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;

истощение сил, ресурсов;

перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;

подавление или отмена конфликта.

Урегулирование конфликта:

выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);

разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т.е. с использованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора [3].

Подводя итог, можно сказать, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший.

Выводы по I главе:

Конфликт – это противоречие одной стороны другой стороне, возникающее по каким-либо объективным или субъективным причинам;

Существует огромное количество классификаций конфликтов, основанных на конкретном критерии, присущем группе конфликтов;

Конфликт не всегда деструктивный и может вносить конструктивные изменения в отношения или производство;

Конфликты в организации имеют ряд особенностей;

Существует пять стадий управления конфликтом;

В разрешении конфликтов в организации большую роль играет руководитель или негласный лидер.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций и практические рекомендации по управлению конфликтами в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

2.1. Анализ конфликтных ситуаций в ЗАО Банк «Тройка Диалог»

Как бы хорошо не была спланирована управленческая политика организации, все управляющие меры отступают перед межличностным конфликтом. А ведь именно банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В ЗАО «Банк Русский Стандарт» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

сотрудниками банка в результате получения недостоверной информации;

клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;

линейными менеджерами;

руководителем и подчиненным;

банком и государственными контролирующими органами;

банком и акционерами;

банком и конкурентами.

Следует отметить, что конфликты, возникающие между сотрудниками банка и клиентами, являются одним из самых негативных факторов, влияющих не только на мнение конкретного клиента о работе банка, но и на ухудшение имиджа и прибыльности банка в целом. Неразрешенные конфликты или конфликты, разрешенные не совсем удовлетворительным для клиента образом, могут иметь самые нежелательные последствия, вплоть до принятия клиентом решения о смене своего партнера.

Общение участников конфликтных ситуаций внутри коллектива, центральным моментом которого являются переговоры, имеет большое значение в их разрешении. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Как показало исследование, в коллективе существуют скрытые конфликты, при котором сотрудники выбирают избегательную форму поведения. Задачи руководства по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Итак, рассмотрим перечень конфликтов, имевших место в ЗАО Банк «Тройка Диалог». Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный отдел по работе с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в республиканский бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Следующая конфликтная ситуация выглядела следующим образом. В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела – человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

Мы проанализировали три сложившиеся конфликтные ситуации в организации, определили исходную причину конфликта, что позволит нам разработать эффективные рекомендации по управлению и регулированию конфликтов. Также следует отметить, что анализ конфликтных ситуаций показывает, что в большинстве случаев конфликта можно было избежать, ибо он явился следствием не столько объективных причин, сколько неправильных действий сторон. Умение вовремя распознать потенциально конфликтную ситуацию и выбрать правильную линию поведения, позволяющую избежать возникновения и «разгорания» конфликта, является важнейшим профессиональным качеством, особенно для сотрудника банка. Оценка профессиональной пригодности того или иного сотрудника должна проводиться с учетом наличия у него этого качества.