Анализ конкурентоспособности по Ж.Ж. Ламбену

2. Анализ конкурентоспособности  по Ж.Ж. Ламбену.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).

 

 

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

3. Матрица БКГ. 

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В основе матрицы БКГ лежат  два предположения:

 

 

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении  издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент  имеет наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам и для  него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность в  финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной  рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

 

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание  оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей  его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

 «Звезды»

 

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка  необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой  доход. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы» («Денежные  мешки»)

 

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку  «Звезд».

 «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый  груз»)

 

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило  низкого уровня рентабельности и  требует большого внимания со стороны  управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

 

Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная  доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности  рынка;

Отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров  и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это  правило может нарушаться при  выводе на рынок нового продукта с  большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка  вызвано окончанием жизненного цикла  товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного  спроса или экономический кризис.

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи  между финансовыми поступлениями  и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых  параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов  и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла  товара;

проста и доступна для  понимания;

легко разработать стратегию  для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

.

Коричневая стрелка — типичный жизненный цикл товара, чёрные стрелки  — типичные потоки инвестиций.

 

 

4. Матрица GE/ МакКинси.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой  будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Структура матрицы GE/McKinsey

 

Матрица представляет собой  квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность  отрасли. Каждая ось условно разделена  на три части: низкая, средняя и  высокая. Соответственно, матрица состоит  из 9 квадрантов (3х3).

 

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)

 

Горизонтальная ось X –  Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Размер круга, обозначающего  стратегическую бизнес-единицу, соответствует  размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке. 
Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

Сила бизнеса  

Относительный размер

 Рост

 Доля рынка

 Позиция

 Сравнительная рентабельность

 Чистый доход

 Технологическое состояние

 Образ, имидж предприятия

 Руководство и люди

Привлекательность отрасли

Абсолютный размер

Рост рынка

Широта рынка

 Ценообразование

 Структура конкуренции

 Отраслевая норма прибыли

 Социальная роль

 Влияние на окружающую  среду

Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

 

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 —  «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для  стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Три квадранта в верхней  левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки  зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и  инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

сохранение лидерства  на этом рынке;

инвестирование для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

концентрация усилий по поддержанию  и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая  или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее  рынка;

усиливать свое лидерство  на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование  или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень  привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

поиск ниш;

узкая специализация;

рассматривать предложения  о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования  и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

специализация и дифференциация;

выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться  на максимальном повышении текущей  доходности этого бизнеса, потому что  возможностей роста для этого  бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной  конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать  за конкурентами, пытающимися оживить  этот рынок. Рекомендации:

сохранять лидирующие позиции;

максимизировать текущий  доход;

инвестировать только в поддержание  конкурентоспособности.

 

Три квадранта справа внизу  наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа  или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход  или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

 

Слабые бизнесы на средних  рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность  и долю рынка может быть слишком  дорогой и не окупиться на таком  рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

специализация;

поиск узких ниш;

планируемый уход с этого  рынка.

8. Сбор урожая при постоянном  контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации  целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

минимизации инвестиций;

планируемый уход с этого  рынка.

9. Быстрый уход с рынка  или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

вовремя распродать товары по выгодной цене;

искать возможность атаки  на конкурентов;

минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды  перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения  прибыли в долгосрочной перспективе  для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

5. SWOT-анализ

SWOT (СВОТ)-анализ» (первые  буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

 

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации (видов бизнеса), состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную  составляющие, каждая из которых имеет  свою структуру. В работе [2] приводится пример возможной формы анкеты для  анализа сильных и слабых сторон организации.

 

Кроме того, внутренняя среда  как бы полностью пронизывается  культурой организации, которая  так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого  проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

 

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для  стратегического планирования состоит  в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние  на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения  конкурентной борьбы.

 

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

 

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

 

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 5), которая имеет  следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

 

Рис. 5. Матрица SWOT

 

 

 

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и  возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля «СИВ», следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся  на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить  нависшие над ней угрозы.

 

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

Для оценки возможностей можно  использовать матрицу, приведенную  на рис. 6. В клеточки данной матрицы  помещаются благоприятные возможности. Очевидно, что при выборе стратегий  внимание прежде всего следует обращать на область наиболее благоприятных  возможностей, вероятность реализации которых является наивысшей (область 2).

 

Рис. 6. Матрица возможностей

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз — в данном случае вертикальная ось характеризует  величину угрозы. В учебнике [2] приводятся более развернутые методы оценки возможностей и угроз.

 

Что касается конкретного  наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление  возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых  рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды — например, законодательной базы, таможенной политики.

6. . PEST (STEP) анализ

PEST (STEP) анализ - стратегический  анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа  определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы  развития.

Экономический фактор изучается  как основной для определения  инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности  и т.д. Также изучается распределение  экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику  потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру. 

Последним фактором является технологический компонент. Целью  его исследования принято считать  выявление тенденций в технологическом  развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых  продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются  в виде матрицы, подлежащим которой  являются факторы макросреды, сказуемым  — сила их влияния, оцениваемая в  баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

Развитие идей PEST-анализа

В результате того, что различные  аналитики начали задаваться вопросами  о том, почему только четыре фактора  внешней среды должны подвергать детальному анализу, возникли идеи расширить  границы анализа и перечень факторов. В результате появились новые  абреввиатуры:

PESTLE-анализ является расширенной  двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа.

SLEPT-анализ (плюс Правовой  фактор)

STEEPLE-анализ: Социально-демографический,  технологический, экономический,  окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы.

 

7. PIMS-анализ.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric».

PIMS представляет собой  попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную  прибыльность компании. Считается,  что эта модель, использующая  около 30 переменных, позволяет выявить  около 67 % факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие  деятельность предприятий, функционирующих  в соответствующей отрасли, с  данными эмпирического материала  модели. Использование эмпирического  материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить  разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода  в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

скорость роста отрасли в  долгосрочной перспективе (4—10 лет);

скорость роста отрасли в  краткосрочной перспективе (до трех лет);

стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

рыночная доля;

относительная рыночная доля;

относительное качество продукта;

относительная ширина продуктовой  линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

интенсивность инвестиций (суммарные  инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к  объему продаж);

вертикальная интеграция (отношение  добавленной стоимости к объему продаж);

процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

затраты на маркетинг по отношению  к объему продаж;

затраты на НИОКР по отношению к  объему продаж;

затраты на новые продукты по отношению  к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста  показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при  показателе рыночной доли меньше 10% составлял  около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила  к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.