Анализ конкуренции. 2

Введение

     Анализ  конкуренции – этот раздел является наиболее часто неправильно составленной частью бизнес-плана.

     Поскольку каждый продукт или услуга уникальный в некотором смысле, многие компании, показывают в их бизнесе плане, что  они имеют мало или вообще не имеют  конкурентов. Инвесторы используют гораздо более требовательные определения  конкуренции, определив его как  любой продукт или услугу, который  клиент может использовать для замены тех услуг/товаров, которые поставляет компания. Это включает фирмы, которые предлагают аналогичную продукцию, альтернативные товары и другие варианты (например, выполнение услуг или создания продукта самими клиентами). В рамках этого широкого определения, любой бизнес-план, обозначивший отсутствие конкурентов значительно подрывает авторитет управленческой команды.

     При выявлении конкурентов, компании часто  оказываются в трудном положении. С одной стороны, они хотят показать, что они уникальны (даже при широком определении) и имеют несколько конкурентов. Однако это имеет негативный оттенок. Если нет или всего несколько компаний на рынке, это означает, что там не может быть достаточно крупных клиентов, которые смогли бы обеспечить рост компании. С другой стороны, если будет слишком много конкурентов, то рынок может быть слишком насыщенным, чтобы поддерживать достаточную прибыльность.

     Решить  данную дилемму довольно просто, если анализ клиентов завершен правильно. Надо показать, что клиенты есть, и потребности у клиентов есть, и компания в состоянии их удовлетворить.

     Целью работы является понять, как правильно, составлять раздел анализ конкуренции в бизнес - плане.

     Основными задачами для достижения поставленной цели являются:

     1) Понять, что такое конкуренция в целом.

     2) Принципы конкурентного анализа.

     3) Выяснить то, как проводится диагностика  конкурентных сил, влияющих на рынок, и степень воздействия каждой из них.

1. Понятие конкуренции

     Конкуренция есть фундаментальное свойство рынка, обеспечивающее эффективное использование  ограниченных ресурсов, приспособление спроса и предложения.

     Конкуренция – это соперничество фирм, работающих на одном рынке, которое влияет на ценовую, товарную и сбытовую политику фирмы. Она представляет собой состязание между экономическими агентами – участниками рыночного процесса, нацеленное на получение экономической прибыли.

     Конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей  и продавцов, возможность для  них свободно выходить на рынок и  покидать его. Это процесс, посредством  которого люди получают, передают и  ищут пути лучшего использования  способностей и знаний.

     Конкуренция требует рационального поведения  как условия пребывания на рынке, это динамичный и развивающийся  процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

     Причины возникновения конкуренции.

     Основная  причина конкуренции – наличие  у организаций пересекающихся целей, приводящее к тому, что полное достижение цели одной организацией сопряжено  с отстранением других организаций  от достижения своих целей. Как правило, ведущей целью фирмы считается  получение экономической прибыли, которая дает возможность не только окупать затраты, но и развивать  компанию.

     Другие  причины конкуренции – ограниченность круга покупателей, возможностей рыночного  продвижения товара, ресурсов, географические границы рынка.

     В большинстве случаев главным  объектом конкуренции являются потребители, а конкурентная борьба выражается в  борьбе за долю рынка.

     В современных условиях все более  важным объектом конкуренции является борьба за новые уникальные ресурсы, такие как информация и знания.

     Конкурентная  борьба ведется двумя основными  методами: ценовой и неценовой  конкуренцией. Ценовая конкуренция  используется в основном при внедрении  фирмы на новый рынок. Предпочтение сейчас отдается неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов  и приданию ему уникальных для  покупателя свойств.

     Для выработки правильной тактики поведения  фирмы на рынке необходимо анализировать  деятельность конкурентов с целью  раздела сфер влияния на рынке  и ослабления конкурентной борьбы. Конкурентов, как правило, изучают  в такой последовательности:

• выявление и классификация конкурентов, т.е. составление банка данных;

• анализ показателей деятельности конкурентов;

• выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов.

     Основными источниками информации могут быть газеты, журналы и справочники, рекламные  объявления. Полезная информация может  быть получена от потребителей и от посредников. Фирмы конкуренты классифицируются как:

• фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар;

• фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок;

• фирмы, выпускающие товары-заменители.

2. Принципы  конкурентного анализа

     Понимание конкурентов и их деятельности может  дать много преимуществ. Знание имеющихся  сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности  и опасности, что послужит основой  для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий  конкурентов позволит предугадать  будущую угрозу или возможность  ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени  зависит от способности правильно  прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

     На  действия конкурентов оказывают  влияние следующие факторы:

1. Финансовые  результаты (объем, рост и прибыльность):

     Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателями жизнеспособности деловой  стратегии.

     Поддержание сильной рыночной позиции или  быстрый рост обычно считаются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии.

     Предприятие, получающее значительную прибыль, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений.

     Предприятие, несшее убытки на протяжении значительного  периода времени, или прибыльность которого резко упала, может иметь  трудности в получении капитальных  ресурсов, как из внутренних, так  и из внешних источников.

2. Стратегия  имиджа и позиционирования:

     Краеугольным  камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как самый  прочный грузовик, наиболее долговечный  легковой автомобиль, самое миниатюрное  потребительское электронное оборудование или наиболее эффективное моющее средство.

     Чаще  всего полезно взглянуть за пределы  классификационных атрибутов продукции  и обратить внимание на такие "неосязаемые" элементы, как качество, новаторство  или охрана окружающей среды.

     Еще одна задача — восприятие предприятия  в качестве "личности" и ее отношении  к другим участникам рынка.

     Для того чтобы разработать позиционные  альтернативы, полезно определить имидж  основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

     Слабость  конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, может  оказаться шансом для того, чтобы  провести дифференциацию и создать  преимущество.

     Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые  следует преодолевать.

     Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение  объективной картины.

     Традиционный  подход — начать с качественного  исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку  фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой  это был бы человек? Какой у  него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются  с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели  и степень вовлеченности конкурентов:

     Знание  целей конкурента представляет собой  основу для того, чтобы сделать  прогноз, являются ли результаты его  деятельности удовлетворительными  или могут последовать стратегические изменения.

     Финансовые  цели конкурента могут послужить  показателем его желания инвестировать  в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибыли  являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности.

     Нефинансовые  цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером  в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную  сеть? Такие цели являются хорошим  показателем будущей возможной  стратегии конкурента.

     Цели  холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое  значение. Каков в настоящее время  уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании.

     Ключевое  значение играет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного  планирования? Находится ли она в  зоне роста или ожидается, что  она будет служить источником денежных средств для обеспечения  инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с  другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания "эмоции" по отношению к филиалу?

4. Существующие  и прошлые стратегии конкурентов:

     Следует рассмотреть настоящие и прошлые  стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся  в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

     Знание  ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее  направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, определить, в какой мере она относится  к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов  или к торговой марке.

     Необходимо  определить вид стратегии, на чем  она основывается (на опыте, производственных мощностях и доступе к сырью). Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.

5. Организация  и культура конкурента:

     Знание  истории и опыта высшего руководства  конкурента может помочь предугадать  будущие действия.

     Привлекаются  ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли  или из другой компании?

     Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает  значительное влияние на стратегию.

     Ориентированная на снижение затрат организация с  жесткой структурой, которая для  достижения своих целей использует жесткие методы управления, может  иметь сложности, если она решит  заняться новаторской деятельностью  или принять агрессивную стратегию  с ориентацией на рынок.

Менее жестко организованная фирма, которая  делает упор на новаторстве и принятии рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной  программы по снижению затрат.

     Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут  быть рассмотрены.

6. Структура  затрат:

     Знание  структуры затрат конкурента, в особенности  если конкурент полагается на низко затратную стратегию, может послужить основой будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки "безубыточности". Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат.

     Количество  сотрудников, с приблизительной  разбивкой на непосредственно занятых  в производстве (переменные затраты  на рабочую силу) и на обслуживающий  персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат).

     Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов.

     Инвестиции  в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты).

     Уровень зарплаты и количество производственных участков.

7. Выходные  барьеры:

     Выходные  барьеры могут иметь большое  значение при существовании альтернативы "выхода" у предприятия. Они  являются показателем степени вовлеченности  предприятия.

В их числе  можно назвать:

- специальные машины и оборудование, и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и которые поэтому имеют низкую цену списания;

- постоянные затраты, такие, как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;

- отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;

- правительственные и социальные барьеры, например, правительства могут определять, может ли железная дорога прекратить обслуживать пассажиров; фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры;

- гордость персонала или эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка  сильных и слабых сторон конкурента:

     Знание  сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности. Это также является важным вкладом  в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.

     Одним из подходов может быть попытка использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже имеет или  приобретает преимущество. Желательно разработать стратегию, которая позволит противопоставить существующее преимущество слабости конкурента.

     Оценка  сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения активов  и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли, с последующей  оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

9. Система  распределения:

     В анализ распределительной системы  должны быть включены три типа вопросов:

- Каковы альтернативные распределительные каналы?

- Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?

- Кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может сместиться?

     Возможность выхода на эффективную и действенную  распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Распределительные  альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько  прямым будет канал. Многие продают  предприятиям розничной торговли, через  дистрибьюторов или иных посредников, или пользуются какой-либо комбинацией  типов каналов. Предприятия, непосредственно  связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности  по управлению маркетингом, они же принимают  на себя самый большой риск.

     Иногда  создание нового типа распределительного канала может привести к появлению  долгосрочного конкурентного преимущества.

     На  рыночную прибыльность влияют как потребители, так и сами каналы. В отраслях, где нет сильных торговых марок, в таких, как производство мебели, розничные торговые организации  обычно обладают большим влиянием и  могут заставить изготовителей  снизить цены. Влияние супермаркетов, в значительной степени благодаря  значительному увеличению количества информации, имеющейся о торговых операциях, заставляет изготовителей менять маркетинг своей продукции.

3. Диагностика основных конкурентных сил.

     Конкурентные  силы рынка – элементы рыночной среды, которые влияют на состояние, характер, интенсивность и силу конкуренции  на рынке.

     Лидером в разработке конкурентного анализа, формулированием основных моделей  по выявлению конкурентных сил и  вариантов конкурентных стратегий  является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер.

1. Конкуренция между действующими компаниями в отрасли составляет

ядро  модели Портера. Это наиболее влиятельная  конкурентная сила, заставляющая фирму совершенствовать свою деятельность, используя такие средства борьбы, как ценовая политика, усовершенствование товара, повышение уровня обслуживания клиентов, различного рода новаторство и т.д. Каждая конкурирующая фирма стремиться сформировать свою рыночную стратегию, которая должна принести превосходство над соперниками. Но даже наилучшая стратегия компании не позволяет избежать прямой зависимости от стратегии фирмы – конкурента и её контрдействий.

      Интенсивность конкуренции будет высокой при  следующих условиях:

- большое  количество конкурирующих фирм, сравнимых по размерам и возможностям  и не имеющих возможности резко  выделиться среди остальных;

- небольшая  степень дифференциации товаров  конкурентов, т.е. возможность  для покупателей без особых  затруднений приобретать товары  других фирм;

- низкий темп роста отрасли и спроса на её продукцию (на растущем объемном рынке места хватает всем, и функционирование фирм во многом похоже на сотрудничество, а не на соперничество);

- высокие  постоянные затраты;

- возможность  увеличения производственных мощностей  только посредством крупных наращиваний;

- высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам (уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции).

    2. Угроза входа на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Зачастую можно спрогнозировать изменение ситуации в отрасли с появлением новой фирмы: чем выше темпы роста и ожидаемые доходы в данной отрасли, тем существеннее степень влияния на конкуренцию фирмы – новичка. Чем выше барьеры входа в отрасль, тем ниже угроза появления новых конкурентов.

     К возможным барьерам, препятствующим вхождению на рынок, относятся:

- экономия  на масштабах производства, которая  заставляет потенциальных (новых)  конкурентов производить сразу  большой объем продукции (что  дорого и рискованно) или ставит  их в невыгодное положение  по издержкам;

- приверженность  потребителей к определенным  маркам;

- высокий  размер необходимых капиталовложений;

- неравенство  в издержках, не связанных с  размером фирмы (постоянных);

- доступ  к каналам сбыта;

- государственные  меры и политика – ограничение  или запрет доступа на рынок  при помощи лицензий и разрешений;

- тарифы  и нетарифные ограничения (квоты), используемые правительствами для  затруднения доступа на рынок  иностранных фирм.

      В общем, это те же барьеры, которыми обычно ограждаются монополистические  и олигополистические рынки.

     3. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами – потребителями. Сильные поставщики могут значительно сократить прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, через повышение цен либо ухудшение качества своей продукции.

     Рыночная  власть поставщиков оказывается  высокой в следующих случаях:

- на  рынке доминирует несколько крупных  поставщиков, конкуренция между  которыми слаба;

- велика  концентрация поставщиков в отрасли;

- покупатели  не являются важными клиентами  для фирм – поставщиков;

- товар  поставщика играет решающую роль  при производстве конечного изделия,  или в значительной степени  влияет на качество производимой  потребителем продукции, или занимает  значительную долю в затратах  на производство;

- у поставщика  имеются возможности осуществить  прямую интеграцию с покупателем  готовой продукции производителя;

- предложение  продукции поставщиков ограничено  при особо острой необходимости  в ней потребителей;

- переход  потребителя к использованию  товара – заменителя затруднен  высоким уровнем издержек;

- цена  на предлагаемый поставщиком  товар в значительной мере  ниже затрат на собственное  производство для потребителя.

      Снижение  степени влияния поставщиков  как конкурентной силы проявляется, если:

- поставляемый  ими товар стандартен и существует  реальная возможность для фирмы  – потребителя сменить поставщика  в любое время;

- на рынке появляется большая партия товаров – субститутов с максимально низкими издержками на переход к их использованию;

- снабжаемая  поставщиком отрасль является  основным потребителем.

      4. Рыночная власть покупателей  выражается в их способности  понижать цены в отрасли путем  уменьшения количества покупаемого  товара или требовать лучшего  качества продукта за ту же  цену.

      Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей:

- размеры  фирм – потребителей достаточно  велики, и тем больше объем заказов и, следовательно, выше степень влияния;

- отрасль,  поставляющая товар, представлена  большим количеством производителей (продавцов), которые соперничают  между собой за покупателей;

- предлагаемые  производителями товары недифференцированы или стандартны, и потребители могут легко найти альтернативные варианты покупки;

- существует  угроза обратной интеграции покупателя  с производителем;

- открыта  информация о составе затрат  производителя;

- высока  ценовая эластичность спроса  в отрасли, и покупатели чувствительны  к изменениям цен на рынке;

- покупаемые  товары не являются критически  важными для покупателя.

      5. Угроза появления товаров –  заменителей (субститутов). Часто  фирмы, принадлежащие к одной  и той же отрасли, находятся  в тесной конкурентной борьбе  с фирмами в других отраслях  из-за того, что их продукция  является хорошим заменителем.  Наличие заменителей устанавливает  верхнюю границу цены на продукт  в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары – заменители. Наличие товаров – заменителей к тому же предоставляет потребителям возможность сравнения не только ценовых, но и качественных характеристик продукции.