Анализ конкуренции. 4

Исследование  конкуренции и конкурентной среды 
 

Конкуренция - форма  взаимного соперничества субъектов  рыночной экономики, обусловленная  суверенным правом каждого из них  на реализацию своего рыночного потенциала. 

Конкуренция - это  одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке. 

Конкурентная  среда предприятия. 

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия. 

Анализ сил  конкуренции проводят с помощью  метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.  

7 

1. Соперничество  внутри отрасли идет за укрепление  своих рыночных позиций, за  создание и развитие конкурентных  преимуществ. 

2. Воздействие  товаров-субститутов - здесь понимается  предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе. 

3. Рыночная власть  поставщиков - их влияние определяется  наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями. 

4. Рыночная власть  покупателя - «Покупатель голосует  своим кошельком» за счет свободы  и независимости выбора. Покупатели  могут снижать цены, уменьшая  тем самым прибыль компании. Рыночная  власть покупателей также неодинакова:  там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока. 

5. Угроза появления  новых конкурентов - их влияние  объясняется тем, что их вхождение  в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов. 

Все перечисленные  факторы создают условия для  динамичного развития конкуренции  и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.  

Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного  рынка. 

Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких  барьеров на входе в него и на выходе. 

Основные барьеры: 

а) на входе в  отрасль. 

· высокая потребность  в капитале. 

· экономия на масштабах  производства. 

· необходимость  получения патентов и лицензий. 

· трудности  с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения. 

· определенные требования к репутации компании (банки). 

Существование барьеров на входе в некоторых  отраслях вызвано их генетическими  особенностями (например, самолетостроение), в других - они возникли благодаря  целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi). 

б) на выходе: в  идеале - каждая фирма должна иметь  возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь  успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе: 

· юридические  или моральные обязательства  перед клиентами, кредиторами, работниками 

· правительственные  ограничения. 

· низкая остаточная стоимость основных фондов. 

· отсутствие альтернативных возможностей. 

Многие фирмы  остаются в отрасли до тех пор, пока им удается покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень прибыли остальных фирм! Другие фирмы должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество конкурента и т.д.). 

Рыночный сегмент  оценивается как непривлекательный: 

· если на рынке  много сильных и агрессивных  конкурентов. 

· если уровень  продаж на нем стабилен или снижается. 

· если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции. 

· если уровень  постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. 

Преуспевающие и перспективные рынки имеют: 

· высокие барьеры  на входе. 

· протекции  со стороны государства. 

· непритязательных потребителей. 

· дешевую систему  поставок. 

· самое меньшее  число альтернативных отраслей, способных их заменить. 

Методы конкуренции: 

1. Ценовая - соперничество  за дополнительную прибыль за  счет снижения издержек и цены  на продукцию. 

2. Неценовая  - ведется неценовыми методами: изменение  свойств продукции, придание качественно  новых свойств, изменение квазикачества товара (т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа), совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.), присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товара, реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки, премии). 

Ранее - преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня - преобладание неценовых методов (в  основе - борьба за дифференцированный спрос) - более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары - конкуренты, близкие или аналогичные по качеству и цене - характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы. 

3. Креативная (деструктивная)  конкуренция. 

Интенсивность и форма конкурентной борьбы на товарном рынке изменяется в зависимости  от природы конкурентной структуры. Это необходимо для понимания уровня взаимозависимости конкурентов и степени рыночной силы каждого из них.  

Для того чтобы  анализировать конкретные рыночные ситуации необходимо выявление прямых конкурентов, а значит надо уметь их различать. 

Конкурентов различают: 

· По уровням  конкуренции. 

· По ролям, которые  они играют на рынке. 

· По функциям, которые  они выполняют в бизнесе. 

Уровни конкуренции 

В зависимости  от степени взаимозаменяемости продуктов  выделяют 4 уровня конкуренции: 

· 1 уровень - Общая  конкуренция: при ней фирма видит  конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы, присутствующие на рынке). 

· 2 уровень - Формальная конкуренция: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл). 

· 3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ). 

· 4 уровень - Конкуренция  торговых марок: имеет место в  том случае, если фирма рассматривает  в качестве своих конкурентов  фирмы, предлагающие сходный продукт  и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi). 

Роли, выполняемые  конкурентами на рынке. 

Эту классификацию  предложил Филипп Котлер. Он привязывает  её к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени  его доминирования на рынке); в  основе классификации - ролевая функция фирм на рынке. 

Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек) 

Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом. 

Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют  за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя  время и средства. 

Типы последователей: 

· плагиаторы - полностью  копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают сами. 

· подражатели - кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и  т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров. 

· освоители - строят свою политику, используя продукцию  лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание  конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические); часто перерастают в претендентов на лидерство. 
 

Окопавшиеся в  рыночных нишах (Нишевики) - это новички  и аутсайдеры - их суммарная доля рынка до 10%. 

Матрица формирования конкурентной карты рынка. 

Конкурентная  карта рынка представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статуса конкурентов  и систематизации конкурентных преимуществ. 

Рыночная доля 

Классификационные группы  

Темп прироста рыночной доли, Тi 

Лидеры рынка 

Фирмы с сильной  конкурентной позицией 

Фирмы со слабой конкурентной позицией 

Аутсайдеры рынка  

Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией 

1 

5 

9 

13  

Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией 

2 

6 

10 

14  

Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией 

3 

7 

11 

15  

Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией 

4 

8 

12 

16  
 
 

Тi - темп прироста рыночной доли i-того предприятия можно  рассчитать по формуле: 

7 

Матрица формирования конкурентной карты рынка основана на перекрестной классификации размера и динамики рыночных долей конкурентов по конкретному типу продукции.  

Она позволяет  выделить 16 типовых положений фирм, отличающихся степенью использования  конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурента.  

Наиболее значимым статусом обладают фирмы 1-ой группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - фирмы 16-ой группы (аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией).  

Функции, которые  выполняют в бизнесе. 

Эта классификация  принадлежит швейцарскому эксперту в области конкуренции Харольду Фризенвинкелю, который предложил  классификационный принцип зоологического обозначения различных типов  компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения.  

В основу классификации  положена содержательная функция, которую  выполняют фирмы на рынке. К тому же она учитывает внутривидовую  конкуренцию и не предлагает «бросаться с гордым звериным рыком» на всё, что движется на рынке. 

Фризенвинкель выделяет 4 основные группы фирм: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты, в  соответствии с которыми возможны 4 группы стратегий: 

Виды стратегий  конкурентной борьбы. 

· Виолентная (силовая) стратегия (гордые львы, могучие слоны, неповоротливые бегемоты). 

Специфика: широкий  ассортимент стандартной продукции  по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка. 

Источник силы: массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные  исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные кампании. 

· Патиентная (нишевая) стратегия (хитрые лисы). 

Специфика: необычная  продукция и её незаменимость  для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента. 

Источник силы: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникальность продукции. 

· Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые  мыши). 

Специфика: повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам, локальная деятельность. 

Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет  им маневрировать, меняя виды деятельности. 

· Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки). 

Специфика: создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нём. 

Источник силы: научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта - изменение стратегии и переход в другую группу. 

Рыночные стратегии 

Тип стратегии 

Коммутанты (мыши) 

Патиенты (лисы) 

Виоленты (львы, слоны, бегемоты) 

Эксплеренты (ласточки)  

Профиль производства 

универсальное мелкое 

специализированное 

массовое 

экспериментальное  

Размер компании 

мелкие 

крупные 

средние 

мелкие 

крупные 

средние 

мелкие  

Устойчивость  компании 

низкая 

высокая 

высокая 

низкая  

Расходы на НИОКР 

низкие 

средние 

высокие 

высокие  

Факторы конкурентного  преимущества 

гибкость, многочисленность 

приспособленность к особому рынку 

высокая производительность 

опережения в  нововведениях  
 
 

Поле стратегий  конкурентной борьбы 

7 

Главный вывод  в теории - это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости  набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое. 

Эволюционный  цикл жизни фирмы на рынке 

7 

Эта эволюция носит  наступательный характер:  

· Либо оставаться в бизнесе, а значит развиваться  и изменяться. 

· Либо покидать бизнес. 

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций  фирм отрасли - разработка карты стратегических групп. 

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли  в целом и оценку положения  каждой фирмы в отдельности.  

Его использование  наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. 

Стратегическая  группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями  на рынке. 

Компании одной  стратегической группы могут иметь  сходство друг с другом по разным признакам: 

· Могут выпускать  похожие виды изделий. 

· Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени. 

· Предоставлять  покупателям аналогичные услуги и техническую помощь. 

· Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары. 

· Использовать одни и те же каналы распределения. 

· Быть зависимыми от использования одинаковой технологии. 

· Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. 

Отрасль имеет  только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке  с идентичной стратегией. 

Однако стратегических групп будет столько, сколько  конкурентов, если каждый из них применяет  свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. 

Алгоритм составления  карты стратегических групп и  принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно  представить следующим образом: 

· Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. 

Типичными характеристиками являются:  

- уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);  

- географический  масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); 

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); 

- ассортиментный  набор продукции (широкий, узкий); 

- использование  каналов распределения (один, несколько,  все); 

- набор предлагаемых  сервисных услуг (отсутствует,  ограниченный, полный). 

· Нанести фирмы  на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик. 

· Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу. 

· Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. 

Используя приведенный  алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп. 

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной  торговли ювелирными изделиями. 

7 

Размер окружности примерно соответствует доле рынка  каждой из групп конкурентов. 

I - Специализированные  изделия (золото, бриллианты, часы). 

II - Полный ассортимент  (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки). 

III - Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля. 

IV - Полный ассортимент  массового спроса. 

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам: 

1. Национальные, региональные и местные союзы  фирм и магазинов ювелирных  изделий особого качества (около 10000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier. 

2.1. Национальные  сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon's). 

2.2. Местные ювелирные  фирмы (около 10000 магазинов). 

3. Небольшие  независимые фирмы - производители  ювелирных изделий. 

4. Фирмы, торгующие  в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's. 

5. Престижные  универсальные фирмы розничной  торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom's Parisian. 

6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus. 

7. Сети однотипных  магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward. 

8. Магазины продаж  по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y.), Marshall's. 

9. Магазины более  низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture. 

10. Аутлеты (место  продажи, в котором собраны  под одной крышей магазины, реализующие  товары по низким ценам). 

Для того чтобы  нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций: 

1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны  быть сильно коррелированны. В  случае сильной корреляции круги  на карте будут располагаться  по диагонали, и одна из переменных  не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.  

2. Переменные, выбранные  в качестве осей карты, должны  показывать большие различия  в позициях, занимаемых фирмами  в конкурентной борьбе за рынок.  Это означает, что необходимо  определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. 

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.  

4. Использование  на карте окружностей различного  диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. 

5. Если в качестве  осей может быть использовано  более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных. 

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы: 

1. Движущие и  конкурентные силы нередко оказывают  благоприятное влияние на одни  стратегические группы и причиняют  вред другим. Фирмы, входящие в  состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы. 

2. Анализ стратегических  групп позволяет определить, связаны  ли различия в потенциальной  прибыльности отдельных стратегических  групп с сильной или слабой  рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.