Анализ организационной среды и эффективности управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………….5

1.1. Понятие организационной среды и методика ее анализа……………………….5

1.2.Структура современной организации: понятие, основные типы и принципы исследования……………………………………………………………………………7

1.3.Методика оценки эффективности управления…………………………………...9

2.АНАЛИЗ СРЕДЫ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ………….14

2.1.Краткая историческая справка, оценка миссии и целей. SWOT-анализ………14

2.2.Оценка организационной структуры НГДУ «Лениногорскнефть»……………16

2.3.Анализ эффективности управления НГДУ «Лениногорскнефть»……………..21

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ НГДУ «ЛЕНИНОГОРСКНЕФТЬ»…………………………………..24

3.1.Зарубежный опыт анализа организационной структуры предприятия и эффективности управления…………………………………………………………..24

3.2. Стратегия развития НГДУ «Лениногорскнефть»………………………………31

3.3.Рекомендации по улучшению организационной структуры НГДУ «Лениногорскнефть»………………………………………………………………….32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………..36

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Все организации находятся и функционируют в рамках внешней и внутренней среды. Именно они влияют на успешность и корректируют поведение предприятия на рынке. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

1. Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица.
2. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
3. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
4. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации 
           д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров

в) Социокультурные факторы: жизненные ценности и традиции, обычаи, установки;

г) Политические факторы: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

д) Отношения с местным населением. В каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями [1].

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных направлений управленческой деятельности НГДУ «Лениногорскнефти».

Цель реализуется через задачи:

1. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия НГДУ «Лениногорскнефть»;
2. Раскрыть сущность организационной структуры предприятия и оценить организационную структуру НГДУ «Лениногорскнефть» ;
3. Оценить эффективность управления.

В данной курсовой работе мы постарались не только оценить существующую ситуацию НГДУ «Лениногорскнефть», но так же на основе своих исследований  и анализа выявить некоторые преимущества и недостатки управления данной компании, которая требует усовершенствования в дальнейшем.

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие организационной среды и методика ее анализа

Под «организацией» следует понимать группу людей, объединенных общими целями. Такими целями в менеджменте являются получение прибыли и решение уставных задач организации.

В качестве организации могут выступать предприятия, учреждения, а также объединение нескольких организаций. Организации, как правило, имеют правовой статус юридического лица. Любая организация предполагает определенное расположение ее на территории и в рамках отведенного для нее там места, конкретную структуру – составные части и их взаимодействие (иерархию, взаимосвязь), а также разделение между этими частями предусмотренных для них обязанностей – функций.

Характеристика каждой организации должна предусматривать:

– основные цели и задачи;

– составные части (подразделения);

– распределение функций между подразделениями;

– используемые ресурсы;

– внешнюю и внутреннюю среду;

– систему управления;

– объем управленческой деятельности.

Целью организации (конечной задачей) является получение прибыли (для коммерческих организаций) и выполнение своего уставного предназначения (для некоммерческих организаций). Задачи организации характеризуют шаги, ведущие к достижению этой цели. В соответствии с целями и задачами организации и потребностями эффективного управления создаются необходимые подразделения.

Деятельность организации предусматривает использование различных ресурсов: природных (пахотная земля, полезные ископаемые, водные ресурсы); капитала (материальная и интеллектуальная собственность); трудовых (физические и умственные способности персонала); управленческих (способность рационально распорядиться ресурсами, организовать работу). В процессе деятельности организации происходит целенаправленная переработка материалов, энергии и информации [2].

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Для анализа среды широко применяется метод SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы). Это метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Составляется матрица SWOT.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен также охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение. Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может привести к возникновению конкурентного преимущества у предприятия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу[3].

1.2 Структура современной  организации: понятие, основные типы, принципы исследования

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляет собой организационную структуру предприятия.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией[4].

1.3 Методика оценки эффективности  управления

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи

вовлечения в анализвсе большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива прдприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективнсти. Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП

упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной

системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к

следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели,которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается  по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых  периодичноть учета больше, чем  интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить  самые разнообразные показатели, как натуральные, так и  стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5. НСП является динамичной  системой: с учетом требований  изменяющихся приоритетов, можно  менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов

показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности

труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих.             Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя средесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.                                                                      Таблица 1.1

Система показателей, включенных в НСП

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущтва перед другими методиками

расчета эффективности:

-осуществляется систмный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

-известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

-поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то прииспользовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

- поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

-так как в НСП фиксируется только относительная величина – темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

-НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производства) предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия [5].

На основе имеющихся данных можно сделать следующий вывод: организация - группа людей, объединенных общими целями. Такими целями в менеджменте являются получение прибыли и решение уставных задач организации.

Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT анализ - это формальная методика, для разработки маркетинговой стратегии. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений.

2. АНАЛИЗ СРЕДЫ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Краткая историческая справка, оценка миссии и целей. SWOT-анализ

НГДУ «Лениногорскнефть» ОАО «Татнефть» берет начало от первого в Республике Татарстан укрупненного Шугуровского нефтепромысла, созданного на основании приказа Наркома нефтепрома СССР от 27 июля 1945 года в д. Шугурово. Шугуровский нефтепромысел (директор Б.М. Семенов, главный инженер В.И. Сухарев) был образован на начальном этапе становления нефтедобычи в республике. 3 августа 1943 года на глубокой скважине №1, заложенной в пойме реки Лесная Шешма рядом с деревней Новое Шугурово, при достижении 617,5 м в верей-намюрских отложениях среднего карбона были получены первые тонны промышленной нефти.

После открытия богатейшего Ромашкинского месторождения девонской нефти (в июне 1948 г.) возле д. Тимяшево (Ромашкино) Новописьмянского района эпицентр нефтедобычи переместился из Шугурово в Новую Письмянку.

28 апреля 1950 года на основании постановления Совета Министров СССР на базе Ромашкинского нефтепромысла №1 (образован 1 июня 1949 г.), Минибаевского нефтепромысла (1 июля 1950 г.), Шугуровского нефтепромысла (27 июля 1945 г.), был создан государственный союзный нефтедобывающий трест «Бугульманефть» с расположением в районе села Новая Письмянка. Трест «Бугульманефть» являлся структурным подразделением производственного объединения «Татнефть».

В 1954 году трест «Бугульманефть» был реорганизован в нефтепромысловое управление

(НПУ) «Бугульманефть», а в 1961 году НПУ «Бугульманефть» переименовано в НПУ «Лениногорскнефть» в связи с тем, что село Новая Письмянка с 18 августа 1955 года получило статус города с названием Лениногорск.

В связи с совершенствованием организации и управления в нефтяной промышленности в

1970 году на базе НПУ  «Лениногорскнефть» создано НГДУ  «Лениногорскнефть». В свое время  НГДУ «Лениногорскнефть» стало  базой для создания новых самостоятельных  нефтедобывающих управлений ПО  «Татнефть»: НГДУ «Альметьевнефть» (1952 год), НГДУ «Азнакаевнефть» (1956 г.), НГДУ «Елховнефть».

Основные виды деятельности НГДУ «Лениногорскнефть» - добыча и переработка нефти и газа. За время существования управления здесь добыто более 400 миллионов тонн нефти.

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Как уже отмечала, отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации[6].

Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) «Лениногорскнефть» является крупным структурным подразделением ОАО «Татнефть». НГДУ действует на принципах хозяйственного расчета, осуществляет первичный бухгалтерский учет финансово-хозяйственных операций. Основу деятельности НГДУ составляет добыча и подготовка нефти и газа.

Предприятие НГДУ «Лениногорскнефть» занимается широкой фракцией и  стабилизацией нефти, подготовкой нефти, конечный продукт – нефть[7].

Таблица 2.1.

Матрица SWOT-анализа НГДУ «Лениногорскнефть»

2.2.Оценка организационной  структуры НГДУ «Лениногорскнефть»

Построение структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления и организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Эффективность управления производством зависит от используемой организационной структуры (см. Приложение 1).