Анализ внешней и внутренней среды. 6

 

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Южно-Уральский государственный  университет»

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Экономика и финансы»

 

 

Анализ внешней и внутренней среды

 

по дисциплине «Менеджмент»

 

                                                                      Руководитель, доцент

                                                                       ___________

                                                                       ______________________2012 г.

 

Автор работы

Студент группы

____________

______________________2012 г.

 

Работа защищена

с оценкой (прописью, цифрой)

_______________________

______________________2012 г. 

 

 

 

 

Челябинск 2012

АННОТАЦИЯ

        Анализ внешней и

внутренней среды.

- Челябинск: ЮУрГУ, 2012, 40 с., 10-табл., Библиографический список– 9 наим.

 

Данный курсовой проект состоит  из двух частей, а именно из теоретической и практической.

В теоретической части  рассматривается современные подходы к оценке состояния внешней и внутренней среды компании, современные методики swot-анализа, составление анкет для проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия

 

В практической части - проведено анкетирование с обработкой результатов, составлены рекомендации по совершенствованию взаимоотношений компании с внешней средой, совершенствованию внутренней среды, составлен рейтинг рекомендаций по выбранным критериям важности, рассчитан бюджет предлагаемых рекомендаций и отражен прогноз влияния на финансовое и экономическое состояния предприятия. 

Оглавление

Введение 4

1.Теоритеческая  часть «Анализ внешней и внутренней  среды». 6

1.1. Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия 6

1.2. Анализ внутренней среды предприятия 7

1.3. Анализ внешней среды предприятия. 9

1.4.Современная  методология и методика SWOT-анализа. 13

1.5. SWOT  анализ компании«Coral Travel». 19

2.Практическая  часть. 25

2.1. Анализ  анкетных данных 25

2.2.На основе  теории мотивации Маслоу, представлен   тест «Я хочу…». 27

2.3.Выполненный  анализ анкетных данных по  тесту «Я хочу» 33

2.4.Бюджет  предлагаемых рекомендаций, на котором  отражен прогноз влияния на  финансовое и экономическое состояния  компании. 35

Заключение 39

Библиографический список 40

 

  

Введение

Внутренняя и внешняя  среды предприятия, определяют в  некой степени успешность его  работы, указывают конкретные рамки  ограничения на операционные действия, каждое действие предприятия возможно в том случае, если среда допускает  его действие. Ведь возможность приспосабливаться  к изменениям во внешней среде  – основной пункт в бизнесе  и в других областях жизнедеятельности.

Анализ внутренней  и  внешней среды — важный процесс  разработки успешной долговременной программы  для развития предприятия. Для благополучного развития бизнеса важно  определить значимые цели, выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, вид действий, который дает гарантию для наиболее эффективного пути  его достижения. Первичным этапом при подготовке долговременных целей и выработке эффективности стратегии является стратегический анализ, что должно дать фактически реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к потребностям  внешней среды, в которой работает предприятие. На основе этого анализа  должен осуществляться рациональный подбор стратегий из возможных вариантов. Анализ внутренней и внешней среды предприятия  особенное внимание выделяет двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, положению на рынке, конкурентоспособности,  слабым и сильным сторонам предприятия. Внешняя среда приходится источником, снабжающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержки ее внутреннего потенциала на качественном и высоком уровне.

Цель работы – исследование методов изучения внутренней и внешней  среды предприятия.

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

- изучение теоретических  аспектов сущности и значения  внутренней и внешней среды   предприятия

- проведение анализа внутренней  и внешней среды предприятия,

- анализ и оценка внутренней  и внешней среды, SWOT-Анализ.

Практическая значимость работы заключается в том, что  главные положения и результаты исследования могут найти своё применение на предприятие, быть использовано для  оценки своих возможностей, в целях  дальнейшего развития предприятия. 

 

1.Теоритеческая часть «Анализ  внешней и внутренней среды».

1.1. Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия

Среду обитания предприятия  относительно можно разделить на два пункта:

-внешняя по отношению  к упорядоченности среда (макроокружение  и непосредственное окружение)  и внутренняя среда. Задача  менеджмента заключается в том,  чтобы 

гарантировать поддержание  баланса между предприятием и  внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на нужные для обеспечения жизнедеятельности предприятия ресурсы. В процессе взаимодействия предприятия с внешней средой стратегическое управление заинтересованно прежде всего в том, как будет вести себя предприятие в долговременной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями достигать поддержания баланса в обмене с внешней средой, следовательно, давать возможность устойчивого существования предприятия.

Во внешней среде регулярно  происходят динамичные процессы изменений,  что-то исчезает и что-то появляется. Один вариант из этих процессов дает новые возможности для предприятия, создавая для нее благоприятные условия. Другой вариант, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы выживать в долговременной перспективе, предприятие должно уметь предвидеть то, какие трудности могут появиться на его пути в будущем, и то, какие новые перспективы могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует особое внимание на изучении того, какие угрозы и какие возможности скрывает в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно применять возможности,  не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противодействовать ей и тем самым испытать поражение. Слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия удачного существования предприятия. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды заинтересованно в  выявлении  того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и предприятия в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут появиться во внешней среде  по отношению к предприятию, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Поэтому для  решения этой задачи разработаны  основные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

1.2. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия  – это ситуационные факторы внутри

предприятия. Менеджер занимается формированием и меняет, внутреннюю среду предприятия, которая представляет  органичную комбинацию ее внутренних переменных. Но для этого он должен знать и уметь, как выделять их.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри предприятия. Так как предприятия  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что все внутренние переменные целиком под контролем  руководства. Обычно внутренний фактор есть нечто «данное», то с чем руководство должно справиться в своей работе. Управленческий механизм направлен на достижение оптимальности взаимосвязи  уровней управления и функциональных областей управления для более продуктивного достижения поставленных целей. Основные переменные в самом предприятии, на которые обращают внимание руководство, это цели, задачи, технология, структура и люди.

 Цели – вещественно  определенные, желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая совместно. Основной целью работы большинства предприятий является получение прибыли. Прибыль это главный показатель предприятия. Гражданский кодекс РФ отметил, что главной целью коммерческих предприятий является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех звеньев, которые в процессе координации объединенной деятельности применяют различные средства и методы чтобы их достичь.

Структура предприятия выглядит как логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установку  конкретных взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними ответственности и  прав, сформированных в такой форме, которая будет более эффективно достигать цели предприятия. В ней  реализуются разные требования к  улучшению системы управления, находящие  выражение в принципах управления.

Задачи – конкретная работа, серия работ, которая должна быть исполнена заранее установленным  методом в заранее определенное время. Задачи постоянно принимают  сложный вид по мере роста масштабов  производства, которое требует обеспечения  все увеличивающимися объемами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых. Все множественность внутренней среды предприятия можно свести к следующим  сферам:

• производство;

• маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

• НИОКР;

• финансовое управление, бухучет и отчетность;

• общее управление.

Такое деление на сферы  деятельности носит условный характер и принимает конкретику в общей  и производственной организационной  структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны главными

информационными потоками в управлении предприятием. Взаимосвязанность основных внутренних сфер деятельности фирмы показана на на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 –  Внутренняя среда фирмы

Точный анализ внутренней среды является обязательной предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая  информация – это конкретное выражение  происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможна эффективная работа и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

1.3. Анализ внешней среды предприятия.

Один из основных «инструментов» менеджмента – системный подход – предписывает начало проблем, возникающих  в работе предприятия, заниматься поисками в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. Многие «внутренние»

проблемы наших предприятий  вызываются «внешними» причинами –  несовершенством законодательства, противоречием макроэкономических процессов, неустойчивостью партнеров, склонностью к недоверию клиентов, агрессивностью намерений конкурентов. Значимости внешней среды для предприятия невозможно дать другую оценку.  Она «принуждает» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет тактику и стратегию, внутреннюю структуру предприятия, направленность его развития.

Внешняя среда – это  совокупность активных хозяйствующих  субъектов,  природных и общественных  условий, экономических,  национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий, приходящихся в окружении предприятия  и влияющих на разные сферы его  деятельности. Внешняя среда зависит  от влияния внутренних и внешних

факторов.

Внешние факторы влияния  – условия, которые предприятие  не в силах изменить, но должно регулярно  учитывать в своей работе: правительство, профсоюзы, экономические условия. Число внешних факторов, на которые  предприятие вынуждено реагировать, то если на него оказывают влияние  государственные постановления, частое перезаключение договоров с

профсоюзами,  многочисленные конкуренты и ускоренные технологические  изменения, можно предполагать, что  это предприятие находится в  более сложном окружении, чем  предприятие, обеспокоенное действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедлительном изменении технологии. Таким образом, когда речь заходит о разнообразии факторов, предприятие, использующее  нескольких специалистов и ведущее дела всего с несколькими фирмами своей страны, имеющее несколько исходных материалов, должно принимать условия обеспечения менее сложными, чем предприятие, у которого эти параметры иные.

Сложность внешней среды  – число факторов, на которые  предприятие

обязано как-то реагировать.

Управленческий аппарат  фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в  первую очередь теми факторами, от которых  главным образом зависит эффективность  деятельности фирмы на конкретном этапе. Зависимость принятия решений отталкивается  от широты охвата информации о состоянии  внешней среды и действии ее различных  факторов. Классифицируются факторы  внешней среды вследствие их многообразия в различной мере и в ее основу могут быть положены разные принципы. Придерживаясь в общем принятой в менеджменте классификации  можно предложить следующую классификацию  прямого и косвенного воздействия:

• характер и состояние рыночных отношений;

• хозяйственные факторы фирмы;

• регулирование предпринимательской деятельности;

• общеэкономические;

• общеполитические.

Первые две категории  факторов относятся к факторам прямого  воздействия, последние три –  к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами:

• взаимосвязанность факторов;

• неопределенность.

• сложность;

• подвижность;

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения  имеют взаимосвязь. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие

факторы. Так же, как изменение  любой внутренней переменной может  сказываться на других, изменение  одного фактора внешнего окружения  может обусловливать изменение  других.

Сложностью внешней среды  является число факторов, на которые  предприятие обязано реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение  в окружении предприятия. Внешняя  среда обладает изменчивостью, в  ней все время происходят непостоянства. Некоторые исследователи указывали, что окружение современных

предприятий меняется с нарастающей  скоростью. При том, что эта 

тенденция является обобщенной, есть предприятия, вокруг которых внешняя  среда 

особенно подвижна.  Подвижность  внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия  и ниже для других. Учитывая всю  сложность работы в условиях высокоподвижной  среды, предприятие или ее подразделения  должны основываться на разнообразную  информацию, чтобы принимать объективно-эффективные  решения относительно своих внутренних

переменных. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает  предприятие по поводу конкретизированного  фактора, а также функцией уверенности  этой информации.

Изменения, происходящие на мировых товарных рынках и в мировом  хозяйстве в целом, прямым образом  сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих разные средства, формы и 

методы приспособления к  внешней среде. В каждой стране они  многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий,  степени  ориентации на внешний рынок и  других факторов. Анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности  производства отдельных видов продуктов  и деятельности фирмы в целом, дает право учитывать конкретные условия внешней среды путем  применения  форм связей между всеми  функциями управления и оказывать  влияние напрямую на весь хозяйственный  цикл НИОКР – производство –  сбыт.

Анализ внешней среды  требует тщательного и постоянного  внимания со стороны менеджеров, поэтому  он применяется на основе изучения большого объема информации и требует  конкретики для принятия своевременных  и верных решений.

Анализ внешней среды  – процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды  с целью определения перспективных  возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую  
  экологическую, политическую и международную среду.
• микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

1.4.Современная методология и методика SWOT-анализа.

Применяемый для анализа  среды метод  SWOT (англ. SWOT ) — сила, слабость, возможности и угрозы— является обширно признанным подходом, позволяющим проводить совместное изучение внутренней и внешней среды. Применяя метод SWOT, появляется возможность устанавливать линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает первым выявить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, после этого устанавливается цепочка связей между ними, которые в дальнейшем этапе могут быть применены для формулирования стратегии предприятия. Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также список угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

• Четко проявляемая компетентность.
• Адекватные финансовые источники.
• Высокое искусство конкурентной борьбы.
• Хорошее понимание потребителей.
• Признанный рыночный лидер.
• Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.
• Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.
• Проверенное надежное управление.
• Надежная сеть распределения.
• Высокое искусство НИОКР.
• Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабые стороны (W):

• Потеря некоторых аспектов компетентности.
• Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги.
• Рыночное искусство ниже среднего.
• Отсутствие анализа информации о потребителях.
• Слабый участник рынка.
• Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами.
• Устарелые технология и оборудование.
• Потеря глубины и гибкости управления.
• Слабая сеть распределения.
• Слабые позиции в НИОКР.
• Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):

• Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.
• Расширение диапазона возможных товаров.
• Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.
• Благоприятный сдвиг в курсах валют.
• Большая доступность ресурсов.
• Ослабление ограничивающего законодательства.
• Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние  угрозы (Т):

• Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов.
• Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.
• Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.
• Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.
• Усиление требований поставщиков.
• Законодательное регулирование цены. 
• Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Предприятие способно дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.2).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

 

 

 

Рис. 1.2. Матрица SWOT-анализа

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей суметь преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа  окружения предприятия методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию предприятия.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1.3).

Матрица строится следующим  образом: сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

 

		Влияние
Сильное		Умеренное		Малое
Вероятность использования возможности	Высокая		Поле ВС		Поле ВУ		Поле ВМ
	Средняя		Поле СС		Поле СУ		Поле СМ
	Низкая		Поле НС		Поле НУ		Поле НМ

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). 

 

		Возможные последствия
Разрушение		Критическое состояние			Тяжелое состояние		"Легкие ушибы"
Вероятность реализации угрозы	Высокая		Поле ВР	Поле ВК		Поле ВТ			Поле ВЛ
	Средняя		Поле СР	Поле СК		Поле СТ			Поле СЛ
	Низкая		Поле НР	Поле НК		Поле НТ			Поле НЛ

 

Рис. 1.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии  и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.

1.5. SWOT  анализ компании«Coral Travel».

Для изучения деятельности компании проведем SWOT-анализ.

Таблица 2.1 – SWOT  анализ «Coral Travel»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Применение возможностей для подбора тура (въездной, выездной, обслуживание для высокопоставленных лиц). 2. Обособленный подход к формированию туристического продукта и поиску потенциальных клиентов 3.При доступных ценах на туры соблюдается высокое качества обслуживания. 4. Высокая квалификация сотрудников агентства. 5. Высокоразвитая собственная сетей отелей на территории РФ, так и за ее пределами 6. Долговременное присутствие на рынке туристического бизнеса, обладающие высокой продуктивностью в области туризма.

1.Присутсвие только на Российском рынке тур операторов, вынуждает зависеть от иностранных компаньонов. 2. Большие риски, связанные с недобросовестностью иностранных партнёров. 3. Частичная страховая  защита  клиентов от непредвиденных  ситуаций за рубежом. 4. Использование кредитных средств затормаживает процесс выхода туристической компании на новые уровни освоения рынка туристического бизнеса.